Para onde vai a Administração?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
Quando se analisa por que profissionais de alto desempenho deixam as organizações, a resposta dificilmente começa pelo salário. Pesquisa da McKinsey & Company (2025), com mais de 13 mil líderes de RH em 24 países, revelou que a remuneração percebida como injusta aparece em terceiro lugar entre os fatores de saída voluntária, atrás da falta de crescimento e da cultura organizacional tóxica. Essa sequência desafia a premissa de que pagar mais resolve o problema de retenção. Ao mesmo tempo, remuneração percebida como justa e competitiva é condição necessária, ainda que insuficiente, para que as demais iniciativas de engajamento funcionem.
Este é o paradoxo que o CHRO moderno precisa navegar: a remuneração não resolve tudo, mas resolve o suficiente para que tudo o mais faça sentido. É nesse contexto que os conceitos de remuneração estratégica e de total compensation ganham renovada urgência, não como modismos de RH, mas como ferramentas de gestão com impacto mensurável em atração, retenção e produtividade.
Este artigo examina os fundamentos conceituais da remuneração estratégica, detalha os componentes de uma arquitetura de total compensation contemporânea e analisa as tendências que vão redesenhar as políticas salariais até 2027. O recorte é deliberadamente executivo: não se trata de um guia operacional para analistas de cargos e salários, mas de uma perspectiva estratégica para quem decide sobre pessoas nas organizações.
A remuneração estratégica é a abordagem que subordina as decisões sobre compensação aos objetivos de longo prazo da organização. No campo da gestão de pessoas, Chiavenato (2024) define a remuneração nos seguintes termos:
A remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 6. ed., cap. 12
Para ser estratégica, essa compensação precisa estar alinhada à cultura, aos valores e às prioridades competitivas da empresa. O que diferencia a remuneração estratégica da remuneração administrativa convencional é justamente esse alinhamento. Na abordagem convencional, o foco recai sobre equidade interna e benchmarking externo: pagar o que o mercado paga, evitar distorções entre cargos similares e garantir conformidade legal. São objetivos legítimos, mas insuficientes quando a disputa por talentos se intensifica e quando o perfil do trabalho muda mais rápido do que as estruturas salariais conseguem acompanhar.
Na abordagem estratégica, a pergunta de partida muda. Em vez de perguntar o que o mercado paga por determinado cargo, a organização passa a perguntar qual remuneração atrai, retém e motiva o perfil de profissional que a sua estratégia exige. Essa inversão implica aceitar que organizações diferentes, com estratégias diferentes, devem ter políticas de remuneração diferentes, mesmo que atuem no mesmo setor e concorram pelos mesmos talentos.
Um exemplo ilustra o ponto. Empresas que competem por inovação tendem a comprimir a remuneração fixa e a ampliar a participação em resultados e em equity, porque esse modelo atrai o perfil que aceita risco em troca de upside. Empresas que competem por excelência operacional preferem salários fixos mais altos e bônus atrelados a indicadores de eficiência, porque esse perfil valoriza previsibilidade. A mesma posição de engenheiro sênior terá pacotes radicalmente distintos nos dois contextos, e essa distinção é deliberada, não acidental.
O conceito de total compensation, ou remuneração total, é mais abrangente do que o salário nominal e mais preciso do que a noção informal de pacote de benefícios. Ele compreende todos os elementos de valor econômico que o profissional recebe em troca de sua contribuição à organização, financeiros e não financeiros. A Willis Towers Watson (2025) estrutura o total compensation em quatro camadas que se complementam e se reforçam.
É a compensação monetária recebida pelo trabalho, a base do pacote. Subdivide-se em remuneração fixa (salário-base, adicional por mérito, adicionais legais) e remuneração variável (bônus por desempenho, participação nos lucros e resultados, comissões, prêmios). Segundo a Mercer (2026), empresas do setor de tecnologia no Brasil destinam, em média, 32% da remuneração total a componentes variáveis, proporção que cai para 18% no setor financeiro e 12% na indústria de transformação.
Plano de saúde, previdência complementar, seguro de vida, auxílio-alimentação, transporte e outros benefícios com valor monetário explícito. A SHRM (2024) identificou que, nos Estados Unidos, os benefícios representam em média 31% do custo total de compensação, proporção que no Brasil varia conforme setor e porte da empresa. A tendência crescente é a beneficização da remuneração: converter componentes fixos em benefícios flexíveis, com tratamento tributário mais favorável para ambas as partes.
Programas de treinamento, certificações patrocinadas, acesso a plataformas de educação continuada e bolsas de estudo. O mercado reconhece de forma crescente que oportunidades de treinamento e desenvolvimento têm valor econômico real. A Deloitte (2025) estima que profissionais da geração millennial aceitam redução de 5% a 12% no salário-base em troca de acesso a programas robustos de desenvolvimento. Para organizações com cultura de aprendizagem, isso representa vantagem competitiva direta no recrutamento.
Flexibilidade de horário e de localização, qualidade do ambiente físico, autonomia, reconhecimento não financeiro e pertencimento cultural. A Korn Ferry (2026) nomeia este componente como remuneração experiencial e documenta que ele tem peso crescente nas decisões de permanência, especialmente entre profissionais com mais de oito anos de carreira.
A soma dessas quatro camadas constitui o que o mercado chama de EVP, sigla de Employee Value Proposition, ou proposta de valor ao colaborador. Uma EVP coerente é aquela em que todos os componentes se reforçam mutuamente e comunicam uma mensagem consistente sobre quem é a organização e que tipo de relação ela propõe aos seus profissionais.
A relação entre remuneração e retenção é real, mas não linear. Dados do Glassdoor (2025) mostram que profissionais que saem espontaneamente de organizações raramente apontam apenas o salário como razão isolada. O que aparece com mais frequência são percepções de injustiça: a sensação de receber menos do que colegas na mesma função, ou menos do que o mercado paga por competências equivalentes. Essa distinção é crítica para o gestor de RH, porque o problema não está sempre no nível absoluto da remuneração, e sim na percepção de equidade.
A equidade interna e externa da remuneração constitui uma das mais importantes preocupações das organizações, pois impacta diretamente a motivação, o comprometimento e a produtividade das pessoas.
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 6. ed., cap. 12
Equidade interna refere-se à coerência entre os salários de funções comparáveis dentro da mesma organização. Equidade externa compara a remuneração oferecida pela empresa com o que o mercado pratica para funções similares. As organizações que conseguem manter as duas equidades simultaneamente, e comunicá-las com transparência, apresentam taxas de turnover voluntário sistematicamente menores do que o benchmarking setorial, segundo dados consolidados da Mercer (2026).
A questão se complexifica quando se considera a diversidade de perfis dentro de uma mesma organização. O mesmo pacote de remuneração total pode ser altamente atrativo para um profissional sênior com filhos pequenos, que valoriza plano de saúde amplo, flexibilidade e previdência complementar, e pouco relevante para um jovem profissional sem dependentes, para quem upside financeiro, aprendizado acelerado e reconhecimento público pesam mais. A remuneração estratégica lida com essa heterogeneidade por design, e não por exceção. Esse é também o ponto em que a política salarial se conecta diretamente às práticas de atração e retenção de talentos e ao desenho dos processos de recrutamento e seleção.
As projeções para os próximos dois anos indicam mudanças estruturais nas políticas de compensação, e não apenas ajustes incrementais. Quatro tendências merecem atenção particular dos CHROs.
A Willis Towers Watson (2025) documenta que 61% das grandes empresas brasileiras já oferecem alguma forma de benefício flexível, percentual que era de 38% em 2022. A trajetória aponta para sistemas em que o profissional gerencia um orçamento de benefícios e o distribui entre as opções disponíveis conforme suas prioridades. A tecnologia tornou isso viável operacionalmente; o que faltava era vontade estratégica. Organizações que implementaram flex benefits reportam aumento médio de 14% no índice de satisfação com os benefícios, sem aumento proporcional de custo.
A Diretiva (UE) 2023/970, aprovada pelo Parlamento Europeu e pelo Conselho em maio de 2023, estabeleceu regras de transparência salarial que os Estados-membros precisam transpor para as legislações nacionais até 7 de junho de 2026. Entre as obrigações previstas estão informar a faixa salarial ao candidato antes do processo seletivo, válida para empregadores de qualquer porte, e o relatório periódico de diferença salarial entre homens e mulheres, exigido das organizações com 250 ou mais funcionários a partir de junho de 2027 e estendido às que têm entre 100 e 149 funcionários a partir de junho de 2031.
No Brasil não há legislação equivalente, mas a tendência já se manifesta por outro canal: profissionais usam plataformas como Glassdoor e LinkedIn Salary Insights para comparar remunerações antes de aceitar propostas. O Glassdoor (2025) aponta que 79% dos candidatos pesquisam salários online antes de aceitar uma oferta. Organizações que comunicam proativamente suas políticas salariais, mesmo sem obrigação legal, reportam maior volume e melhor qualidade nos pipelines de recrutamento.
O modelo tradicional de remuneração atrelada ao cargo, em que o nível hierárquico determina a faixa salarial, perde aderência em ambientes nos quais o trabalho é progressivamente organizado por projetos, equipes multidisciplinares e squads. A Deloitte (2025) projeta que 40% das grandes organizações globais terão migrado para modelos de remuneração baseados em competências até 2027. Nesse modelo, o que define a remuneração não é o título na carteira, mas o conjunto de habilidades que o profissional demonstra e aplica, o que cria incentivos mais alinhados ao desenvolvimento contínuo e exige integração com a avaliação de desempenho.
A pandemia institucionalizou o bem-estar como componente legítimo da proposta de valor ao colaborador. Mas o que mudou estruturalmente não foi apenas a oferta de benefícios de saúde mental: foi o reconhecimento de que profissionais esgotados não são produtivos, independentemente do salário. A McKinsey (2025) estima que o absenteísmo e o presenteísmo decorrentes de esgotamento profissional custam às organizações brasileiras entre 3% e 7% da folha de pagamento anual. Investir em bem-estar, com metas, métricas e orçamento próprio, não é filantropia corporativa: é gestão financeiramente responsável.
A transição de uma política de remuneração convencional para uma abordagem estratégica não acontece por decreto. Ela exige diagnóstico, decisão e execução sistemática. Os passos a seguir não são receita universal: são uma estrutura de referência que precisa ser adaptada ao contexto de cada organização.
A transparência e a comunicação eficaz sobre a remuneração são tão importantes quanto a remuneração em si, pois influenciam a percepção de justiça e o engajamento.
Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 6. ed.
Uma política de remuneração estratégica precisa de indicadores de resultado que vão além do simples acompanhamento da massa salarial. As métricas a seguir, recomendadas pela SHRM (2024), permitem avaliar se a política está entregando o que se propõe.
| Indicador | O que mede | Sinal de alerta |
|---|---|---|
| Índice de competitividade salarial (ICS) | Razão entre o salário médio praticado pela organização e a mediana de mercado para cada família de cargos. | Abaixo de 0,90 em funções críticas indica risco de perda de talentos. Acima de 1,15 em funções não estratégicas indica desperdício de recursos. |
| Taxa de aceitação de ofertas | Percentual de candidatos que aceitam as propostas feitas pela organização. | Abaixo de 70% em processos seletivos competitivos sugere desalinhamento entre o pacote oferecido e as expectativas do mercado. |
| Turnover voluntário em funções críticas | Saída espontânea entre high performers e ocupantes de posições-chave. | Acima de 10% ao ano nesse grupo deve acionar revisão imediata da política. |
| Índice de percepção de equidade | Coletado por pesquisa de clima, mede se os profissionais percebem a própria remuneração como justa em relação a colegas e ao mercado. | Queda sustentada entre dois ciclos antecipa movimentos de saída antes que se materializem. |
A remuneração estratégica não é um projeto de RH com início, meio e fim. É uma capacidade organizacional que precisa ser construída, calibrada e revisada continuamente, porque o mercado de talentos muda, as estratégias mudam e o que motiva as pessoas muda. CHROs que tratam a compensação como variável dependente da estratégia, e não como custo a ser minimizado, encontram nela uma alavanca real de vantagem competitiva.
Um total compensation bem estruturado comunica, antes de qualquer discurso institucional, o que a organização de fato valoriza. Ele diz mais sobre a cultura real da empresa do que qualquer declaração de valores na parede. E é por isso que redesenhar a política de remuneração é, em essência, uma decisão estratégica, e não uma tarefa administrativa.
Para aprofundar os fundamentos conceituais que embasam a gestão estratégica de pessoas, incluindo remuneração, desenvolvimento e avaliação de desempenho, as obras do Prof. Idalberto Chiavenato oferecem o arcabouço teórico mais completo disponível em português para o mercado brasileiro.
Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão do Talento Humano (6. ed.)
Idalberto Chiavenato, Lucas Chiavenato e Cauê Bazzola | GEN/Atlas
Referência para CHROs e gestores de RH: fundamentos, modelos e práticas de remuneração estratégica, avaliação de desempenho e desenvolvimento de talentos.
Recrutamento e Seleção de Pessoas: Colocando as Pessoas Certas nos Lugares Certos
Idalberto Chiavenato | GEN/Atlas
Estratégias para atrair os profissionais certos, complemento indispensável a uma política de remuneração competitiva.
É a abordagem que subordina as decisões sobre compensação aos objetivos de longo prazo da organização. Em vez de apenas replicar o que o mercado paga por cargo, a empresa define que remuneração atrai, retém e motiva o perfil de profissional exigido pela sua estratégia.
Remuneração estratégica é a lógica de decisão: para que serve a política salarial. Total compensation é o escopo do pacote: tudo o que o profissional recebe em valor econômico, incluindo remuneração direta, benefícios, desenvolvimento e experiência de trabalho.
Quatro camadas: remuneração direta (fixa e variável), benefícios e proteções, desenvolvimento e aprendizado, e ambiente e experiência de trabalho. A soma dessas camadas forma a proposta de valor ao colaborador, conhecida pela sigla EVP.
Com quatro indicadores principais: índice de competitividade salarial, taxa de aceitação de ofertas, turnover voluntário em funções críticas e índice de percepção de equidade. Os dois primeiros medem posicionamento de mercado; os dois últimos medem o efeito interno da política.
Não existe no Brasil legislação equivalente à Diretiva (UE) 2023/970, que os países da União Europeia precisam transpor até 7 de junho de 2026. Ainda assim, a comparação de salários por plataformas públicas já funciona como transparência de fato, o que torna a comunicação proativa das faixas uma vantagem de marca empregadora.
CHIAVENATO, Idalberto; CHIAVENATO, Lucas; BAZZOLA, Cauê. Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão do Talento Humano. 6. ed. São Paulo: GEN/Atlas, 2024.
DELOITTE. Global Human Capital Trends 2025. Nova York: Deloitte Insights, 2025.
GLASSDOOR. Salary Transparency Report 2025. São Francisco: Glassdoor, 2025.
KORN FERRY. Pay Trends: How Organizations Are Rethinking Compensation in 2026. Los Angeles: Korn Ferry Institute, 2026.
MCKINSEY & COMPANY. The State of Organizations 2025. McKinsey Global Institute, 2025.
MERCER. Total Remuneration Survey Brazil 2026. São Paulo: Mercer, 2026.
PARLAMENTO EUROPEU E CONSELHO DA UNIÃO EUROPEIA. Diretiva (UE) 2023/970, de 10 de maio de 2023, relativa ao reforço da aplicação do princípio da igualdade de remuneração por trabalho igual ou de valor igual mediante a transparência salarial. Jornal Oficial da União Europeia, 2023.
SHRM. Employee Benefits Survey 2024. Alexandria: SHRM, 2024.
WILLIS TOWERS WATSON. Benefits Trends Survey 2025. Londres: WTW, 2025.
O Instituto Chiavenato oferece o Programa de Mentoria Estratégica para Líderes de RH, com turmas dedicadas para profissionais do Brasil, de Portugal e dos países da CPLP e da América Latina, conduzido por Lucas Chiavenato. O programa combina sessões individuais, encontros em grupo com análise de casos reais e acesso ao acervo de obras e metodologias do Instituto. Conheça a mentoria executiva, a consultoria organizacional e o catálogo na loja de livros.
