Para onde vai a Administração?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
A maioria das pequenas e médias empresas brasileiras opera sem planejamento estratégico formal. Não por falta de conhecimento sobre sua importância, mas porque o processo parece complexo demais para a realidade de uma PME com recursos limitados e demandas urgentes do dia a dia. Este artigo apresenta o processo adaptado a essa realidade, com base na metodologia desenvolvida por Chiavenato e Sapiro.
Os dados do SEBRAE são reveladores: cerca de 40% das empresas criadas no Brasil não conseguem sobreviver após cinco anos de atividade, e a falta de planejamento estratégico é apontada consistentemente como uma das principais causas dessa mortalidade. Mais alarmante: 17% dos empreendedores afirmam não ter feito nenhum planejamento antes de abrir o negócio.
Planejamento estratégico é o processo de formulação e implementação de estratégias que mobilizem os recursos e as competências da organização para que ela atinja seus objetivos de longo prazo.
CHIAVENATO; SAPIRO. Planeación Estratégica, 5. ed.
Essa definição contém três elementos essenciais que frequentemente faltam nas PMEs: formulação (definir onde se quer chegar e como), implementação (transformar decisões em ações concretas) e mobilização de recursos (alocar pessoas, tempo e dinheiro de forma deliberada, não reativa).
Esses elementos se articulam a partir de um processo mais amplo de diagnóstico, escolha e direcionamento estratégico. A organização precisa compreender seu contexto, identificar desafios e oportunidades, definir prioridades e realizar escolhas coerentes com seus recursos e capacidades. Por isso, planejamento estratégico não significa apenas estabelecer objetivos, mas decidir quais caminhos serão priorizados e quais escolhas a organização deliberadamente deixará de fazer.
Planejamento estratégico não é apenas um documento que fica guardado na gaveta do gestor. É um processo vivo, de revisão contínua, que orienta decisões cotidianas e priorização de recursos.
A percepção mais comum nas PMEs é que planejamento estratégico é coisa de grandes empresas, com suas equipes de estratégia e seus consultores. Mas este é um equívoco custoso.
O planejamento estratégico é ainda mais crítico para a PME do que para a grande corporação, por uma razão simples: a margem para erro é menor. Uma decisão equivocada numa multinacional pode ser absorvida pelo tamanho da operação. Na PME, a mesma decisão pode comprometer a sobrevivência do negócio.
Além desses benefícios, o planejamento estratégico cria coerência entre decisões que, isoladamente, podem parecer adequadas, mas que competem pelos mesmos recursos. Na prática, planejar também significa estabelecer prioridades, definir o que será feito primeiro e reconhecer explicitamente o que não será priorizado naquele ciclo.
Adaptando o modelo de Chiavenato e Sapiro à realidade das PMEs, o processo pode ser estruturado em cinco etapas, conduzíveis em um ciclo de dois a quatro dias de trabalho focado. Em outras palavras, um primeiro ciclo pode ser conduzido em poucos dias de trabalho concentrado, desde que exista preparação prévia, disponibilidade das informações necessárias e participação dos responsáveis pelas principais decisões do negócio. A duração e a profundidade do processo devem ser ajustadas ao porte, à complexidade e ao contexto de cada empresa.
A missão responde: para que existimos? Qual é o propósito da empresa além do lucro? Uma missão bem definida orienta decisões e filtra oportunidades: se não serve à missão, não é prioridade. A missão não deve ser tratada apenas como uma frase institucional. Seu valor estratégico está em funcionar como referência para escolhas, prioridades e decisões, especialmente quando a empresa precisa avaliar oportunidades que disputam os mesmos recursos.
A visão responde: onde queremos estar em um horizonte futuro definido? Esse horizonte pode ser de cinco ou dez anos, por exemplo, mas deve ser compatível com a dinâmica do setor, o grau de previsibilidade do ambiente e a capacidade de projeção da empresa. Ou seja, a visão deve ser inspiradora, mas ancorada na realidade. Uma visão inalcançável desmotiva; uma visão muito modesta não mobiliza.
Os valores definem como a empresa opera, o que é inegociável na forma de trabalhar, tratar clientes e relacionar-se com fornecedores e colaboradores. Para terem significado estratégico, os valores precisam ser observáveis nos comportamentos e nas decisões da organização. Um valor declarado que não aparece na prática pode produzir uma distância relevante entre a cultura desejada e a cultura efetivamente vivenciada.
A análise SWOT combina análise interna (forças e fraquezas) e análise externa (oportunidades e ameaças). Em outras palavras, as forças e fraquezas representam condições internas da organização sobre as quais ela possui maior capacidade de influência; oportunidades e ameaças estão relacionadas predominantemente ao ambiente externo e, portanto, não estão sob seu controle direto. É a ferramenta mais conhecida do planejamento estratégico e, infelizmente, uma das mais mal utilizadas.
O erro mais comum é transformar a SWOT num exercício de autocomplacência, listando mais forças do que fraquezas reais e mais oportunidades do que ameaças concretas. Uma SWOT honesta é desconfortável: força o gestor a olhar para o que não quer ver. Ela só gera valor quando orientada à ação: quais forças podemos utilizar para aproveitar (quais) oportunidades? Quais fraquezas precisamos corrigir ou reduzir para enfrentar e neutralizar (quais) ameaças? Quais capacidades precisamos desenvolver para diminuir nossa vulnerabilidade diante das mudanças do ambiente? A resposta a essas perguntas transforma a SWOT de uma fotografia do contexto em um insumo para escolhas estratégicas.
Uma referência útil para formular objetivos de maneira clara e verificável é o modelo SMART: específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Entretanto, um objetivo estratégico não deve ser avaliado apenas por sua formulação; ele precisa estar conectado às prioridades estratégicas, às capacidades da organização e aos resultados que se pretende produzir.
Uma PME pode se beneficiar de trabalhar inicialmente com três a cinco objetivos estratégicos por ciclo anual. Mais do que isso e a organização perde foco: tenta fazer tudo e não avança em nada. O número adequado depende da complexidade do negócio, da capacidade de execução e da interdependência entre os objetivos. Mais importante do que estabelecer uma quantidade fixa é garantir que as prioridades sejam suficientemente claras para orientar a alocação de recursos e a tomada de decisões.
Cada objetivo estratégico requer estratégias — as escolhas e caminhos definidos para alcançar o resultado pretendido — e planos de ação concretos, com responsáveis, prazos, recursos e critérios de acompanhamento. O objetivo expressa o resultado que se pretende alcançar; a estratégia define as escolhas e os caminhos prioritários; e o plano de ação traduz essas escolhas em iniciativas concretas. Sem plano de ação, a estratégia permanece como intenção. Sem responsável, permanece como ideia coletiva sem dono.
Além disso, cada iniciativa deve possuir um critério de sucesso ou indicador de acompanhamento que permita verificar não apenas se a ação foi realizada, mas se ela produziu o efeito esperado.
Para muitas PMEs, reuniões mensais de acompanhamento podem ser suficientes para manter o plano vivo, desde que o intervalo seja compatível com a dinâmica do negócio e com a natureza dos objetivos definidos. Indicadores críticos ou ambientes mais voláteis podem exigir acompanhamento em intervalos menores.
A revisão periódica permite ajustar objetivos e estratégias à luz das mudanças ocorridas no ambiente e dos resultados alcançados. Uma revisão semestral pode ser adequada como referência para muitas PMEs, enquanto a revisão anual pode reiniciar o ciclo com um novo diagnóstico. Entretanto, mudanças relevantes no mercado, na tecnologia, na legislação, na concorrência ou nas condições financeiras podem justificar uma revisão extraordinária antes desses intervalos.
Sobre decidir em cenários instáveis, vale a leitura de tomada de decisão estratégica em tempos incertos.
As cinco etapas devem ser compreendidas como partes de um mesmo processo, e não como atividades independentes. Missão, visão e valores estabelecem a direção; a análise do ambiente amplia a compreensão do contexto; os objetivos definem prioridades; as estratégias e os planos de ação traduzem essas escolhas em iniciativas; e o monitoramento permite acompanhar resultados, aprender e ajustar o direcionamento. É essa conexão entre as etapas que transforma um conjunto de ferramentas em um processo efetivo de gestão estratégica.
Os OKRs, Objectives and Key Results, são uma metodologia de gestão por objetivos desenvolvida na Intel por Andy Grove e popularizada pelo Google. Na prática, são uma versão contemporânea e mais ágil da Administração por Objetivos (APO) formulada por Peter Drucker, que Chiavenato apresenta em profundidade na Teoria Geral da Administração, especialmente por articularem objetivos e resultados mensuráveis. Entretanto, os modelos não são equivalentes: os OKRs incorporam características próprias, como ciclos mais curtos de acompanhamento, maior transparência e uma lógica específica de definição e monitoramento de resultados.
Para PMEs, os OKRs oferecem uma estrutura simples para conectar o planejamento estratégico à execução cotidiana: cada objetivo estratégico se desdobra em resultados-chave mensuráveis, revistos a cada trimestre. Os OKRs, contudo, não constituem uma etapa obrigatória do planejamento estratégico. São uma alternativa metodológica que pode ser utilizada quando a empresa precisa de maior cadência, transparência e foco no acompanhamento dos resultados. A escolha pela metodologia deve considerar a maturidade de gestão e a capacidade da organização de sustentar o ciclo de acompanhamento. O que pode tornar o modelo adequado para PMEs é sua possibilidade de implementação relativamente simples: os OKRs não dependem necessariamente de softwares específicos ou de estruturas tecnológicas complexas. Sua efetividade, porém, depende da clareza dos objetivos, da qualidade dos resultados-chave e da disciplina de acompanhamento, e não da ferramenta utilizada para registrá-los.
Confundir estratégia com operação: é o erro mais comum. Estratégia é sobre escolhas de longo prazo; operação é sobre execução de curto prazo. O gestor que passa todo o seu planejamento definindo metas de vendas mensais não está fazendo planejamento estratégico, está fazendo orçamento. Em outras palavras, estratégia envolve escolhas e prioridades que direcionam a organização, enquanto a operação está relacionada à execução cotidiana dessas escolhas. Metas de vendas mensais, por exemplo, podem fazer parte do desdobramento estratégico, mas não substituem o planejamento estratégico quando são tratadas isoladamente, sem conexão com as escolhas, prioridades e resultados que orientam o negócio.
Criar um plano que ninguém acompanha: é o erro que transforma o planejamento em desperdício de energia. O plano só tem valor se for referência para decisões cotidianas, se for consultado quando surgem oportunidades e se orientar a alocação de recursos quando surgem demandas concorrentes. O acompanhamento também deve verificar se as iniciativas estão produzindo os resultados esperados e se as premissas que sustentaram as escolhas estratégicas continuam válidas. Dessa forma, monitorar não significa apenas controlar a execução, mas também aprender com os resultados e ajustar o direcionamento quando necessário.
Não envolver a equipe: resulta num plano criado pela liderança, desconhecido pelos colaboradores e, portanto, não executado por ninguém. O planejamento participativo, em que a equipe contribui com o diagnóstico e a definição de objetivos, pode ampliar a compreensão das prioridades, favorecer a apropriação do plano e fortalecer o comprometimento com sua execução. Para isso, a participação precisa ser efetiva, com espaço para contribuição e clareza sobre como as decisões serão tomadas. É aí que a cultura organizacional sustenta ou bloqueia a execução.
É o processo de formulação e implementação de estratégias que mobilizem os recursos e as competências da organização para que ela atinja seus objetivos de longo prazo. Envolve formulação, implementação e mobilização deliberada de recursos.
Sim, e com mais urgência do que a grande corporação, porque a margem para erro é menor. Uma decisão equivocada que uma multinacional absorve pelo tamanho da operação pode comprometer a sobrevivência de uma PME.
De três a cinco por ciclo anual. Acima disso a organização perde foco, tenta fazer tudo ao mesmo tempo e não avança em nada. Objetivos devem seguir o modelo SMART: específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais.
Transformá-la em exercício de autocomplacência, listando mais forças do que fraquezas reais e mais oportunidades do que ameaças concretas. Uma SWOT honesta é desconfortável e só gera valor quando é orientada à ação.
Os OKRs são uma versão contemporânea e mais ágil da Administração por Objetivos formulada por Peter Drucker. Para PMEs, oferecem uma estrutura simples de desdobrar objetivos estratégicos em resultados-chave revistos a cada trimestre.
O Instituto Chiavenato oferece o Curso de Planejamento Estratégico, baseado na metodologia desenvolvida nas obras do Prof. Chiavenato e do Prof. Arão Sapiro, cobrindo todo o processo, da análise ambiental à execução e ao monitoramento. Para conduzir um ciclo de planejamento facilitado na sua empresa, conheça a consultoria organizacional do Instituto.
