Para onde vai a Administração?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
O Brasil abrigava, em 2025, cerca de 20,8 milhões de empreendedores em estágio inicial, segundo o Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2025), o maior volume absoluto da América Latina. O número impressiona. O que impressiona mais, porém, é a sua composição: 40% desses empreendedores iniciaram seus negócios por necessidade, não por oportunidade identificada. Essa distinção não é meramente estatística. Ela revela uma tensão estrutural no tecido empreendedor brasileiro, entre o empreendedorismo como estratégia deliberada de criação de valor e o empreendedorismo como saída alternativa para a ausência de emprego formal.
Compreender essa tensão, e desenvolver uma perspectiva mais densa sobre o que o empreendedorismo realmente é, em que formas se manifesta e que competências exige, é o ponto de partida para quem deseja se relacionar com o tema com seriedade. Seja como empreendedor em potencial, como gestor dentro de uma organização, como educador ou como investidor, a clareza conceitual não é ornamento acadêmico: é instrumento de decisão.
Este artigo percorre os fundamentos teóricos do empreendedorismo, mapeia seus principais tipos e trata com profundidade o que se entende por mentalidade empreendedora, não como conjunto de traços de personalidade imutáveis, mas como repertório de práticas cognitivas e comportamentais que podem ser desenvolvidas.
O empreendedorismo tem uma história intelectual mais rica, e mais disputada, do que sua popularização contemporânea sugere. O economista austro-americano Joseph A. Schumpeter foi o primeiro a dar ao empreendedor um papel central na teoria econômica. Em Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942), Schumpeter descreveu o empreendedor como o agente da destruição criativa: o processo pelo qual novas combinações de recursos eliminam formas antigas de produção e criam novos mercados, novos produtos e novas organizações.
A contribuição de Schumpeter vai além da elegância conceitual. Ela estabelece que o empreendedorismo não é apenas a abertura de um negócio, mas a introdução de uma inovação que reconfigura o sistema econômico. Abrir a décima padaria do bairro não é, nesse sentido, um ato empreendedor: é uma operação comercial legítima, porém sem o componente de inovação sistêmica que Schumpeter identificava.
Peter Drucker (1985), por sua vez, amplia a definição schumpeteriana sem abandoná-la. Para Drucker, o empreendedorismo é a prática sistemática da inovação, e pode ser exercido tanto por indivíduos que criam novos empreendimentos quanto por gestores dentro de organizações estabelecidas. É essa expansão que abre o campo para o intraempreendedorismo como categoria legítima de análise.
No contexto brasileiro, José Carlos Dornelas oferece a definição mais amplamente adotada nos programas de formação e nas pesquisas acadêmicas: o empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades (Dornelas, 2022, p. 29). O que distingue essa definição é a ênfase no processo: não no indivíduo heroico, não na ideia genial, mas na sequência de ações que transforma uma percepção de oportunidade em valor concreto.
Chiavenato, ao tratar do ambiente organizacional e das tendências contemporâneas da administração na nova edição da Introdução à Teoria Geral da Administração, situa o empreendedorismo como uma das forças mais transformadoras da paisagem econômica global, ao lado da digitalização e da crescente pressão por sustentabilidade. Para o autor, compreender o empreendedorismo é indispensável para qualquer administrador que queira operar com competência em ambientes de alta incerteza e mudança acelerada.
A diversidade de formas que o empreendedorismo assume no mundo contemporâneo torna problemática qualquer definição unidimensional. Reconhecer os tipos existentes não é exercício de taxonomia por si mesmo: é uma forma de entender que competências, recursos e contextos são necessários em cada modalidade.
A distinção mais fundamental, e a mais documentada pelo GEM, é entre o empreendedorismo motivado pela identificação de uma oportunidade de mercado e o empreendedorismo motivado pela ausência de alternativas de renda. O GEM (2025) registra que, nos países de renda alta, mais de 80% dos novos empreendimentos são iniciados por oportunidade. No Brasil, esse percentual alcançou 60% em 2025, melhora significativa em relação aos 51% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média dos países desenvolvidos. A implicação é direta: empreendimentos por oportunidade tendem a crescer mais, gerar mais empregos e sobreviver por mais tempo do que os motivados por necessidade.
O intraempreendedorismo, termo cunhado por Gifford Pinchot III na década de 1980, refere-se ao exercício do comportamento empreendedor dentro de organizações estabelecidas. O intraempreendedor identifica oportunidades que a organização ainda não capturou, mobiliza recursos internos e conduz projetos de inovação com a autonomia e o senso de responsabilidade de um fundador. Empresas como 3M, Google e Amazon construíram culturas explicitamente favoráveis ao intraempreendedorismo, com políticas formais de tempo para projetos independentes, fundos internos de inovação e processos estruturados de pitch interno.
No Brasil, a Pesquisa de Inovação e Empreendedorismo da Endeavor (2025) identifica que organizações com programas formais de intraempreendedorismo lançam, em média, 2,4 vezes mais produtos e serviços do que aquelas sem tais programas. O custo de oportunidade de não institucionalizar o comportamento empreendedor interno é, portanto, mensurável.
O empreendedorismo social aplica a lógica e as ferramentas do empreendedorismo convencional à resolução de problemas sociais, com foco em impacto mensurável, sustentabilidade financeira e escala. A distinção em relação ao terceiro setor tradicional é que o empreendedor social não depende apenas de doações: desenvolve modelos de negócio capazes de gerar receita enquanto cria impacto. No Brasil, organizações como Gerando Falcões, Yunus Social Business e Sistema B ilustram diferentes arquiteturas desse modelo.
O empreendedorismo digital é caracterizado pelo uso intensivo de tecnologia como vetor de criação de valor, pela capacidade de escalar sem crescimento proporcional de custos e pela operação em mercados globais desde os primeiros estágios. O modelo de startup, com seu ciclo de testes rápidos, pivotamento frequente e busca por crescimento exponencial, é a expressão mais visível desse tipo. O SEBRAE (2025) registra que startups brasileiras que receberam investimento-anjo ou capital de risco sobrevivem por mais de cinco anos em 68% dos casos, proporção significativamente maior do que a média geral de 45% para novos negócios.
O empreendedor serial é aquele que funda, escala e frequentemente vende ou encerra um negócio para iniciar outro. Diferentemente de quem constrói uma empresa para mantê-la indefinidamente, o serial entrepreneur vê cada empreendimento como um projeto com ciclo de vida finito. Sarasvathy (2001), em sua teoria da effectuation, uma das contribuições mais originais ao campo nos últimos 25 anos, observou que empreendedores experientes raciocinam de forma distinta dos novatos: partem dos recursos disponíveis para encontrar oportunidades possíveis, em vez de partir de um objetivo fixo para buscar os recursos necessários.
A mentalidade empreendedora é frequentemente confundida com um conjunto de traços de personalidade: otimismo excessivo, apetite por risco, carisma, tolerância à incerteza. Essa confusão é problemática porque sugere que ser empreendedor é questão de temperamento inato, não de competência desenvolvida. A pesquisa acadêmica não sustenta essa visão.
Sarasvathy (2001), em seu estudo seminal com 27 empreendedores fundadores de empresas com receita entre US$ 200 milhões e US$ 6,5 bilhões, identificou padrões cognitivos consistentes, mas não traços de personalidade fixos. O que distinguia os empreendedores experientes não era uma propensão inata ao risco, e sim uma forma específica de processar incerteza e tomar decisões sob informação limitada.
Ries (2011), no contexto das startups, traduz a mentalidade empreendedora em um conjunto de práticas: construir, medir e aprender em ciclos curtos de validação, com decisões baseadas em dados de clientes reais em vez de projeções otimistas. O que ele descreve não é uma personalidade, é um método.
Nessa perspectiva mais rigorosa, a mentalidade empreendedora é o conjunto de disposições cognitivas e comportamentais que permite a uma pessoa identificar oportunidades onde outros veem apenas problemas, agir sob incerteza sem paralisar, aprender sistematicamente com o que não funciona e perseverar com discernimento, sabendo quando persistir e quando abandonar uma direção.
Mais do que listar características, vale examinar as práticas concretas que a mentalidade empreendedora engloba, porque práticas, ao contrário de traços, são aprendíveis.
O empreendedor não espera a oportunidade perfeita se apresentar completamente formada. Ele treina a capacidade de reconhecer padrões, como necessidades não atendidas, ineficiências de mercado e tecnologias emergentes com aplicações não óbvias, antes que se tornem visíveis para a maioria. Essa orientação é cultivada pela prática deliberada de observação de mercado e pelo hábito de questionar o status quo.
Ambiguidade é a condição de trabalho do empreendedor. A ausência de informação completa não pode ser motivo de paralisia, porque em empreendedorismo a informação completa nunca existe de antemão. Tolerância à ambiguidade não significa conforto com o caos, mas a capacidade de tomar decisões razoáveis com informação incompleta e ajustá-las à medida que novos dados surgem.
O empreendedor age antes de ter certeza. Isso não é imprudência: é o reconhecimento de que aprender fazendo, com ciclos rápidos de teste e feedback, é mais eficiente do que planejar indefinidamente. Ries (2011) codifica essa lógica no conceito de produto mínimo viável, o MVP: a versão mais simples possível de um produto que permite aprender o máximo com o menor investimento.
Resiliência não é apenas persistência: é a capacidade de recuperar-se de fracassos sem perder a orientação estratégica. O empreendedor resiliente distingue entre fracassos que ensinam e situações em que persistir é irracional. O SEBRAE (2025) documenta que 62% dos empreendedores de sucesso relataram pelo menos um fracasso empresarial anterior, o que sugere que a experiência do fracasso, quando processada adequadamente, é fator de aprendizado e não de desqualificação.
Empreendedores raramente criam sozinhos. A capacidade de construir e ativar redes de relacionamento, com parceiros, mentores, clientes, investidores e fornecedores, é determinante para o acesso a recursos que o empreendedor não possui individualmente. A teoria da effectuation de Sarasvathy (2001) trata os relacionamentos como recurso primário: quem você conhece define parcialmente o que é possível construir.
A mentalidade empreendedora é essencialmente uma mentalidade de aprendizado contínuo. Cada produto lançado, cada conversa com cliente e cada falha de execução é tratada como dado, não como julgamento definitivo. Drucker (1985) identificou que empreendedores de sucesso praticam o que chamou de inovação sistemática: o monitoramento deliberado de fontes de oportunidade e a análise estruturada do que funcionou e por quê.
O empreendedor assume a responsabilidade pelo que cria, pelo sucesso e também pelo fracasso. Essa responsabilidade não é culpa paralisante, mas o reconhecimento de que as decisões têm consequências e que cabe ao empreendedor responder por elas. É o que distingue o comportamento empreendedor do comportamento de um empregado protegido pela estrutura organizacional.
A pergunta mais frequente, e a mais pragmática, é se a mentalidade empreendedora pode ser desenvolvida intencionalmente ou se é produto de experiências que simplesmente acontecem. A resposta da pesquisa contemporânea é inequívoca: pode ser desenvolvida, desde que se abordem as práticas certas, no contexto certo, com feedback adequado.
O Design Thinking, metodologia de resolução de problemas centrada no usuário desenvolvida na Stanford d.school, é uma das ferramentas mais eficazes para desenvolver a orientação empreendedora. Seu ciclo de empatia, definição, ideação, prototipagem e teste força os praticantes a confrontar a realidade do usuário antes de propor soluções, a gerar múltiplas alternativas antes de comprometer recursos e a validar hipóteses com evidências em vez de suposições.
A metodologia Lean Startup, de Eric Ries (2011), operacionaliza o viés para ação em contextos de inovação: define o experimento mínimo necessário para validar ou refutar uma hipótese central, executa o experimento com rapidez e decide com base nos dados obtidos, não em opiniões ou intuições. Aplicar essa lógica a decisões cotidianas, mesmo fora do contexto de startups, desenvolve o músculo da tomada de decisão baseada em evidências.
Programas estruturados de mentoria e aceleração desempenham papel complementar insubstituível. A Endeavor Brasil (2025) documenta que empreendedores que passaram por programas de mentoria com empreendedores experientes crescem, em média, 23% mais rápido no primeiro triênio do que aqueles sem acesso a essa rede. A razão é simples: o mentor comprime curvas de aprendizado, permitindo que o empreendedor evite erros que o mentor já cometeu e conhece.
Por fim, a imersão em comunidades empreendedoras, como ecossistemas de startups, aceleradoras e hubs de inovação, tem efeito formativo que vai além do networking. O contato regular com pessoas que enfrentam desafios semelhantes, que compartilham fracassos sem vergonha e que tratam a incerteza como condição normal de trabalho normaliza o comportamento empreendedor para quem está desenvolvendo-o.
O GEM (2025) registra que a taxa de empreendedorismo inicial no Brasil, conhecida pela sigla TEA, atingiu 23,7% em 2025: uma em cada quatro pessoas adultas está envolvida em algum tipo de atividade empreendedora. Esse número posiciona o Brasil entre os países mais empreendedores do mundo em termos absolutos.
O desafio, porém, está na qualidade e na longevidade desses empreendimentos. O SEBRAE (2025) estima que 45% das empresas abertas no Brasil encerram suas atividades antes de completar cinco anos. As razões mais citadas por quem fechou o próprio negócio são falta de planejamento financeiro (67%), dificuldade de acesso a crédito (54%) e ausência de conhecimento de gestão (49%). Esses dados revelam que o problema não é a falta de vontade empreendedora, e sim a falta de preparo técnico e gerencial, o que coloca o planejamento estratégico no centro da agenda de quem empreende.
O diagnóstico é, ao mesmo tempo, um problema e uma oportunidade. Um problema porque indica desperdício de potencial humano e econômico em empreendimentos que falham antes de atingir o ponto de viabilidade. Uma oportunidade porque sinaliza que educação empreendedora de qualidade, não o tipo motivacional que promete sucesso rápido, mas o tipo que desenvolve competências reais de gestão e estratégia, tem impacto mensurável nos resultados.
Para o administrador contemporâneo, seja ele empreendedor, intraempreendedor ou gestor de equipes, compreender a teoria geral da administração com profundidade não é exercício antiquário. É a base sobre a qual se constroem as competências que fazem a diferença entre empreendimentos que sobrevivem e crescem e aqueles que encerram prematuramente por razões que poderiam ter sido antecipadas. O mesmo vale para os fundamentos de gestão de pessoas, que passam a ser decisivos no momento em que o negócio contrata o primeiro time.
Empreendedorismo é um campo de práticas, não um traço de caráter. A distinção importa porque, se fosse o segundo, pouco poderia ser feito além de identificar os naturalmente empreendedores e torcer para que tivessem sucesso. Como se trata do primeiro, existe espaço real para educação, desenvolvimento e política pública que amplie a base de empreendedores preparados e, com isso, melhore as chances de sobrevivência e de crescimento dos novos empreendimentos.
A mentalidade empreendedora, composta por orientação para oportunidades, tolerância à ambiguidade, viés para ação, resiliência calibrada, pensamento em rede, aprendizagem contínua e responsabilidade pelos resultados, é um repertório que se constrói com intencionalidade. Métodos como Lean Startup e Design Thinking, programas de mentoria e imersão em ecossistemas são os instrumentos dessa construção.
Para aprofundar os fundamentos teóricos da administração que sustentam o comportamento empreendedor, das teorias clássicas às tendências da era digital e exponencial, a obra de referência do campo em língua portuguesa é a Introdução à Teoria Geral da Administração.
Introdução à Teoria Geral da Administração, ITGA (11. ed.)
Idalberto Chiavenato, Lucas Chiavenato e Marcus Siqueira | GEN/Atlas
A referência mais completa da administração em português: dos fundamentos clássicos às organizações do século XXI, com capítulos sobre era digital, inteligência artificial e empreendedorismo na economia exponencial.
É o processo que transforma a percepção de uma oportunidade em valor concreto, por meio do envolvimento de pessoas e processos. Na tradição de Schumpeter, o empreendedorismo pressupõe inovação: novas combinações de recursos que criam mercados, produtos ou organizações.
Os mais relevantes são o empreendedorismo por oportunidade e por necessidade, o empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo, o empreendedorismo social, o empreendedorismo digital e de startups, e o empreendedorismo em série.
É o conjunto de disposições cognitivas e comportamentais que permite identificar oportunidades, agir sob incerteza, aprender de forma sistemática com o que não funciona e perseverar com discernimento. Não é um traço de personalidade, e por isso pode ser desenvolvida.
Sim. A pesquisa indica que ela se desenvolve por meio de práticas, e não de temperamento. Design Thinking, Lean Startup, programas de mentoria e imersão em ecossistemas empreendedores são os caminhos mais documentados.
É o exercício do comportamento empreendedor dentro de organizações já estabelecidas. O intraempreendedor identifica oportunidades ainda não capturadas pela empresa, mobiliza recursos internos e conduz projetos de inovação com autonomia de fundador.
O SEBRAE (2025) estima que 45% das empresas encerram antes de cinco anos. As causas mais citadas são falta de planejamento financeiro, dificuldade de acesso a crédito e ausência de conhecimento de gestão, ou seja, preparo técnico e gerencial, não falta de iniciativa.
CHIAVENATO, Idalberto; CHIAVENATO, Lucas; SIQUEIRA, Marcus. Introdução à Teoria Geral da Administração. 11. ed. São Paulo: GEN/Atlas.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2022.
DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Cengage, 2011 [1985].
ENDEAVOR BRASIL. Pesquisa de Inovação e Empreendedorismo no Brasil 2025. São Paulo: Endeavor, 2025.
GEM, Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil 2025: relatório executivo. Curitiba: IBQP, 2025.
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SARASVATHY, Saras D. Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, v. 26, n. 2, p. 243-263, 2001.
SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. São Paulo: Editora Unesp, 2017 [1942].
SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil. Brasília: SEBRAE, 2025.
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