¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
La formación y el desarrollo es uno de los seis procesos de gestión del talento humano En la estructura formulada por el profesor Idalberto Chiavenato, y quizás la que más sufre la paradoja entre discurso y práctica en las organizaciones brasileñas, los directivos afirman que las personas son el activo más importante de la empresa; sin embargo, cuando el presupuesto se ajusta, los recortes comienzan con la formación y el desarrollo.
Los datos contradicen esta lógica. Las organizaciones con programas de capacitación integrales tienen un margen de beneficio 24% mayor que aquellas con programas menos efectivos (ATD, 2025). Las empresas que invierten fuertemente en el desarrollo de su personal muestran una productividad 37% mayor. La paradoja es que solo el 12% de las empresas miden adecuadamente el retorno de la inversión en programas de capacitación, lo que significa que la mayoría invierte, o no invierte, a ciegas.
Según Chiavenato, capacitación Se trata del proceso de desarrollar las cualidades del capital humano para que sean más productivos y contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. El enfoque está en el presente: preparar a la persona para las exigencias de su rol actual.
Desarrollo, A su vez, tiene una visión de futuro: prepara al empleado para asumir roles, responsabilidades o retos de mayor envergadura que aún no forman parte de sus funciones actuales. La formación se centra en las necesidades actuales de la persona; el desarrollo, en las necesidades futuras de la organización.
Esta distinción orienta las decisiones de inversión. Cuando un equipo necesita dominar un nuevo sistema, la respuesta es la capacitación. Cuando la organización necesita desarrollar a su próxima generación de líderes, la respuesta es el desarrollo. Confundir ambos conceptos compromete tanto la eficiencia del gasto como la efectividad del resultado.
La Evaluación de Necesidades de Aprendizaje (ENA) es la herramienta de diagnóstico que precede a cualquier programa serio de formación y desarrollo. Responde a tres preguntas fundamentales: ¿Qué se necesita aprender? ¿Quién necesita aprenderlo? ¿Con qué urgencia?
Chiavenato identifica tres niveles de análisis en LNT. A análisis organizacional Analiza los objetivos de la empresa y las habilidades colectivas necesarias para alcanzarlos. análisis ocupacional En él se detallan las habilidades que requiere cada puesto. análisis individual Identifica qué empleados tienen brechas entre sus habilidades y las habilidades requeridas para el trabajo. Aquí es donde comienza el ciclo de evaluación del desempeño Contribuye al proceso de formación y desarrollo (T&D).
Sin la Evaluación de Necesidades de Aprendizaje (ENA), la Formación y el Desarrollo (F&D) se convierten en una cuestión de tendencias: las organizaciones capacitan a sus empleados en lo que está de moda, no en lo que realmente necesitan. El resultado es un desperdicio de recursos, con inversiones en programas que los empleados no utilizan porque no son relevantes para su trabajo.
EL formación presencial Ofrece una rica interacción, dinámicas de grupo y fomenta el desarrollo de relaciones. Es indispensable para contenidos que requieren práctica supervisada o un fuerte componente emocional.
EL enseñanza a distancia Ofrece flexibilidad en cuanto a horarios y ubicaciones, reduce los costos logísticos y facilita la capacitación de equipos geográficamente dispersos. Su punto clave es la participación: las tasas de finalización de cursos sin gamificación ni seguimiento suelen ser bajas.
EL aprendizaje combinado Combina lo mejor de ambos mundos: el contenido conceptual y expositivo se imparte en línea, al ritmo de cada participante, mientras que las sesiones presenciales se reservan para la práctica, el debate y la aplicación. Es la modalidad con mejores resultados de aprendizaje y mayor rentabilidad.
Donald Kirkpatrick propuso un modelo de evaluación de la formación de cuatro niveles que sigue siendo una referencia en la literatura sobre formación y desarrollo.
| Nivel | Pregunta que responde | ¿Cómo se mide? |
|---|---|---|
| 1. Reacción | ¿Consideraron los participantes que la formación era relevante? | Encuesta de satisfacción al final |
| 2. Aprendizaje | ¿Se enteraron de lo que se proponía? | Pruebas de conocimientos, simulaciones, evaluaciones prácticas |
| 3. Comportamiento | ¿Aplican lo que han aprendido en el trabajo? | Observación y evaluación en el lugar de trabajo. |
| 4. Resultados | ¿Hubo algún impacto en los indicadores de negocio? | Retrabajo, ventas, accidentes, NPS |
El nivel 1 es el más medido y el menos informativo: una reacción positiva no garantiza el aprendizaje. El nivel 3 suele ignorarse, y es precisamente ahí donde fallan la mayoría de los programas. Aprender sin aplicar los conocimientos en el entorno laboral es un desperdicio.
Las organizaciones que calculan sistemáticamente el retorno de la inversión en formación y desarrollo corporativo obtienen, en promedio, 353% (ATD, 2025). El reto reside en que medir este retorno requiere rigor metodológico y datos que muchas organizaciones no recopilan.
La fórmula básica, desarrollada por Jack Phillips a partir del modelo de Kirkpatrick, es: ROI (%) = [(beneficio neto menos coste del programa) dividido por el coste del programa] multiplicado por 100. El beneficio neto debe aislarse de otros factores que podrían haber generado el mismo resultado, un ejercicio que requiere una medición rigurosa desde el inicio del programa.
Los departamentos que demuestran un retorno de la inversión en formación y desarrollo reciben sistemáticamente un mayor presupuesto en los ciclos posteriores (Informe de LinkedIn sobre aprendizaje en el lugar de trabajo, 2025). Medir es fundamental para quienes desean crecer.
El Instituto Chiavenato ofrece ocho programas de formación corporativa para empresas, desarrollados a partir de la metodología Chiavenato para la gestión del talento humano.
La formación se centra en el presente: prepara a la persona para las exigencias de su puesto actual. El desarrollo profesional, en cambio, está orientado al futuro: prepara al empleado para roles, responsabilidades y retos de mayor envergadura que aún no forman parte de sus funciones.
La evaluación de las necesidades de capacitación es el paso diagnóstico que precede a cualquier programa serio. Responde qué se necesita aprender, quién debe aprenderlo y con qué urgencia, en tres niveles: organizacional, ocupacional e individual. Sin esta evaluación, la capacitación se rige por tendencias, no por necesidades reales.
Reacción (lo consideraron relevante), aprendizaje (aprendieron), comportamiento (lo aplican en el trabajo) y resultados (impacto en los indicadores de negocio). El nivel 1 es el más medido y el menos informativo; el nivel 3 es el más ignorado y donde fallan la mayoría de los programas.
Utilizando la fórmula de Jack Phillips: beneficio neto menos costo del programa, dividido por el costo del programa, multiplicado por 100. El punto clave es aislar el beneficio de otros factores, lo que requiere una medición rigurosa desde el principio.
El aprendizaje presencial es insustituible para la práctica supervisada y el contenido con un fuerte componente emocional. El aprendizaje en línea ofrece flexibilidad y escalabilidad, pero requiere supervisión para mantener la participación. El aprendizaje combinado integra ambos y ofrece la mejor relación entre aprendizaje y costo.
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