¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
Al analizar por qué los profesionales de alto rendimiento abandonan las organizaciones, la respuesta rara vez comienza con el salario. Un estudio de McKinsey & Company (2025), con más de 13 000 líderes de recursos humanos en 24 países, reveló que la percepción de una remuneración injusta ocupa el tercer lugar entre los factores de renuncia voluntaria, después de la falta de crecimiento y una cultura organizacional tóxica. Esta secuencia cuestiona la premisa de que pagar más resuelve el problema de la retención. Al mismo tiempo, una remuneración percibida como justa y competitiva es una condición necesaria, aunque insuficiente, para que otras iniciativas de compromiso tengan éxito.
Esta es la paradoja que el director de recursos humanos moderno debe afrontar: la compensación no lo resuelve todo, pero sí lo suficiente como para que todo lo demás tenga sentido. Es en este contexto que los conceptos de compensación estratégica y compensación total cobran renovada relevancia, no como modas pasajeras de recursos humanos, sino como herramientas de gestión con un impacto medible en la atracción, retención y productividad del talento.
Este artículo examina los fundamentos conceptuales de la compensación estratégica, detalla los componentes de una arquitectura de compensación total contemporánea y analiza las tendencias que transformarán las políticas salariales hasta 2027. Su enfoque es deliberadamente ejecutivo: no se trata de una guía operativa para analistas de puestos y salarios, sino de una perspectiva estratégica para quienes toman decisiones sobre el personal en las organizaciones.
La compensación estratégica es el enfoque que subordina las decisiones de compensación a los objetivos a largo plazo de la organización. En el campo de gestión de personas, Chiavenato (2024) define la remuneración en los siguientes términos:
La compensación es el proceso que engloba todas las formas de pago o recompensa que se otorgan a los empleados como resultado de su empleo.
Idalberto Chiavenato, Gestión de Personas, 6ª ed., capítulo 12
Para que sea estratégica, esta compensación debe estar alineada con la cultura, los valores y las prioridades competitivas de la empresa. Precisamente esta alineación es lo que diferencia la compensación estratégica de la compensación administrativa convencional. En el enfoque convencional, la atención se centra en la equidad interna y la comparación con el mercado externo: pagar lo que paga el mercado, evitar distorsiones entre puestos similares y garantizar el cumplimiento legal. Estos son objetivos legítimos, pero insuficientes cuando la competencia por el talento se intensifica y cuando el perfil del puesto cambia más rápido de lo que las estructuras salariales pueden adaptarse.
En un enfoque estratégico, la pregunta inicial cambia. En lugar de preguntarse cuánto paga el mercado por un puesto determinado, la organización comienza a preguntarse qué compensación atrae, retiene y motiva el perfil profesional que requiere su estrategia. Esta inversión implica aceptar que distintas organizaciones, con distintas estrategias, deberían tener políticas de compensación diferentes, incluso si operan en el mismo sector y compiten por el mismo talento.
Un ejemplo ilustra este punto. Las empresas que compiten en innovación tienden a reducir la remuneración fija y aumentar la participación en las ganancias y el capital, ya que este modelo atrae a perfiles que aceptan riesgos a cambio de beneficios. Las empresas que compiten en excelencia operativa prefieren salarios fijos más altos y bonificaciones vinculadas a indicadores de eficiencia, dado que este perfil valora la previsibilidad. Un mismo puesto de ingeniero sénior tendrá paquetes salariales radicalmente diferentes en ambos contextos, y esta distinción es deliberada, no accidental.
El concepto de compensación total es más amplio que el salario nominal y más preciso que la noción informal de paquete de beneficios. Engloba todos los elementos de valor económico que un profesional recibe a cambio de su contribución a la organización, tanto financieros como no financieros. Willis Towers Watson (2025) estructura la compensación total en cuatro niveles que se complementan y refuerzan entre sí.
Se trata de la compensación monetaria recibida por el trabajo, la base del paquete salarial. Se subdivide en remuneración fija (salario base, bonificación por mérito, bonificaciones legales) y remuneración variable (bonificación por desempeño, participación en las ganancias, comisiones, premios). Según Mercer (2026), las empresas tecnológicas en Brasil destinan, en promedio, 321 TP3T de la remuneración total a componentes variables, una proporción que se reduce a 181 TP3T en el sector financiero y a 121 TP3T en la industria manufacturera.
Seguro médico, planes de pensiones complementarios, seguro de vida, subsidios de alimentación, transporte y otros beneficios con valor monetario explícito. SHRM (2024) identificó que, en Estados Unidos, los beneficios representan en promedio 31% del costo total de la compensación, una proporción que varía en Brasil según el sector y el tamaño de la empresa. La tendencia creciente apunta a la "benefitización" de la compensación: convertir componentes fijos en beneficios flexibles, con un tratamiento fiscal más favorable para ambas partes.
Programas de capacitación, certificaciones patrocinadas, acceso a plataformas de formación continua y becas. El mercado reconoce cada vez más que existen oportunidades para... formación y desarrollo Tienen un valor económico real. Deloitte (2025) estima que los profesionales millennials aceptan una reducción de entre 51 y 121 TP3T en su salario base a cambio de acceso a sólidos programas de desarrollo. Para las organizaciones con una cultura de aprendizaje, esto representa una ventaja competitiva directa en la captación de talento.
Horarios y lugar de trabajo flexibles, calidad del entorno físico, autonomía, reconocimiento no financiero y sentido de pertenencia cultural. Korn Ferry (2026) denomina a este componente compensación experiencial y documenta que tiene cada vez más peso en las decisiones de retención, especialmente entre profesionales con más de ocho años de experiencia.
La suma de estas cuatro capas constituye lo que el mercado denomina EVP, acrónimo de Employee Value Proposition (Propuesta de Valor para el Empleado). Una EVP coherente es aquella en la que todos sus componentes se refuerzan mutuamente y comunican un mensaje consistente sobre la identidad de la organización y el tipo de relación que propone para sus profesionales.
La relación entre compensación y retención es real, pero no lineal. Datos de Glassdoor (2025) muestran que los profesionales que abandonan voluntariamente las organizaciones rara vez citan el salario como única razón. Lo que aparece con mayor frecuencia son las percepciones de injusticia: la sensación de recibir menos que sus compañeros en el mismo puesto, o menos de lo que el mercado paga por habilidades equivalentes. Esta distinción es crucial para los responsables de recursos humanos, porque el problema no siempre radica en el nivel absoluto de compensación, sino más bien en la percepción de equidad.
La equidad salarial, tanto interna como externa, es una de las preocupaciones más importantes para las organizaciones, ya que repercute directamente en la motivación, el compromiso y la productividad de los empleados.
Idalberto Chiavenato, Gestión de Personas, 6ª ed., capítulo 12
La equidad interna se refiere a la coherencia entre los salarios de puestos comparables dentro de la misma organización. La equidad externa compara la remuneración que ofrece la empresa con la que ofrece el mercado para puestos similares. Según datos consolidados de Mercer (2026), las organizaciones que logran mantener ambas equidades simultáneamente y las comunican de forma transparente presentan sistemáticamente tasas de rotación voluntaria inferiores a los promedios del sector.
La cuestión se vuelve más compleja al considerar la diversidad de perfiles dentro de una misma organización. Un mismo paquete de compensación total puede resultar muy atractivo para un profesional sénior con hijos pequeños, que valora un seguro médico integral, flexibilidad y planes de pensiones complementarios, y menos relevante para un profesional joven sin dependientes, para quien el beneficio económico, el aprendizaje acelerado y el reconocimiento público tienen mayor peso. La compensación estratégica aborda esta heterogeneidad desde su concepción, no por excepción. Es aquí donde la política salarial se vincula directamente con las prácticas de... atraer y retener talento y al diseño de los procesos de reclutamiento y selección.
Las proyecciones para los próximos dos años indican cambios estructurales en las políticas de compensación, no solo ajustes graduales. Cuatro tendencias merecen especial atención por parte de los directores de recursos humanos.
Un estudio de Willis Towers Watson (2025) documenta que 611 TP3T de grandes empresas brasileñas ya ofrecen algún tipo de beneficios flexibles, un porcentaje que era de 381 TP3T en 2022. La tendencia apunta a sistemas en los que el profesional administra un presupuesto de beneficios y lo distribuye entre las opciones disponibles según sus prioridades. La tecnología ha hecho esto factible operativamente; lo que faltaba era voluntad estratégica. Las organizaciones que han implementado beneficios flexibles reportan un aumento promedio de 141 TP3T en el índice de satisfacción con los beneficios, sin un aumento proporcional en el costo.
La Directiva (UE) 2023/970, adoptada por el Parlamento Europeo y el Consejo en mayo de 2023, estableció normas sobre transparencia salarial que los Estados miembros deben transponer a su legislación nacional antes del 7 de junio de 2026. Entre las obligaciones previstas se encuentran informar al candidato del rango salarial antes del proceso de selección, lo cual es válido para empleadores de cualquier tamaño, y la presentación periódica de informes sobre la brecha salarial de género, que se exige a las organizaciones con 250 o más empleados a partir de junio de 2027 y que se extiende a aquellas con entre 100 y 149 empleados a partir de junio de 2031.
En Brasil, no existe una legislación equivalente, pero la tendencia ya se manifiesta a través de otro canal: los profesionales utilizan plataformas como Glassdoor y LinkedIn Salary Insights para comparar salarios antes de aceptar ofertas. Glassdoor (2025) indica que 791.030 candidatos investigan salarios en línea antes de aceptar una oferta. Las organizaciones que comunican proactivamente sus políticas salariales, incluso sin obligación legal, registran un mayor volumen y una mejor calidad en sus procesos de reclutamiento.
El modelo tradicional de compensación vinculado al puesto de trabajo, donde el nivel jerárquico determina el rango salarial, está perdiendo terreno en entornos donde el trabajo se organiza progresivamente por proyectos, equipos multidisciplinarios y escuadrones. Deloitte (2025) proyecta que los planes 40% de las grandes organizaciones globales habrán migrado a modelos de compensación basados en competencias para 2027. En este modelo, lo que define la compensación no es el puesto de trabajo, sino el conjunto de habilidades que el profesional demuestra y aplica, lo que crea incentivos más alineados con el desarrollo continuo y requiere la integración con el evaluación del desempeño.
La pandemia institucionalizó el bienestar como un componente legítimo de la propuesta de valor para el empleado. Pero el cambio estructural no se limitó a la provisión de beneficios de salud mental, sino que se reconoció que los profesionales con agotamiento laboral no son productivos, independientemente de su salario. McKinsey (2025) estima que el absentismo y el presentismo derivados del agotamiento laboral cuestan a las organizaciones brasileñas entre 31 TP3T y 71 TP3T de la nómina anual. Invertir en bienestar, con objetivos, indicadores y un presupuesto específico, no es filantropía corporativa: es gestión financieramente responsable.
La transición de una política de compensación convencional a un enfoque estratégico no se produce de la noche a la mañana. Requiere diagnóstico, toma de decisiones y ejecución sistemática. Los pasos descritos no constituyen una fórmula universal: son un marco que debe adaptarse al contexto de cada organización.
La transparencia y la comunicación eficaz sobre la remuneración son tan importantes como la remuneración en sí misma, ya que influyen en la percepción de equidad y en el compromiso.
Idalberto Chiavenato, Gestión de Recursos Humanos, 6ª ed.
Una política de compensación estratégica requiere indicadores de desempeño que vayan más allá del simple seguimiento de la nómina. Las siguientes métricas, recomendadas por SHRM (2024), permiten evaluar si la política está cumpliendo sus objetivos.
| Indicador | ¿Qué mide? | Señal de advertencia |
|---|---|---|
| Índice de Competitividad Salarial (ICS) | La relación entre el salario promedio pagado por la organización y el salario medio del mercado para cada categoría laboral. | Una puntuación inferior a 0,90 en funciones críticas indica riesgo de pérdida de talento. Una puntuación superior a 1,15 en funciones no estratégicas indica desperdicio de recursos. |
| Tasa de aceptación de ofertas | Porcentaje de candidatos que aceptan las propuestas realizadas por la organización. | Una puntuación inferior a 70% en los procesos de selección competitivos sugiere una falta de correspondencia entre el paquete ofrecido y las expectativas del mercado. |
| Rotación voluntaria en puestos clave | Bajas espontáneas entre empleados de alto rendimiento y personas que ocupan puestos clave. | Una transacción que supere los 10% anuales en este grupo debería dar lugar a una revisión inmediata de la política. |
| Índice de equidad percibida | Recopilada a través de encuestas sobre el clima laboral, mide si los profesionales perciben que su propia remuneración es justa en relación con la de sus compañeros y el mercado. | Una caída sostenida entre dos ciclos anticipa los movimientos hacia el exterior antes de que se materialicen. |
La compensación estratégica no es un proyecto de RR. HH. con un principio, un desarrollo y un final definidos. Es una capacidad organizacional que debe desarrollarse, ajustarse y revisarse continuamente, ya que el mercado laboral, las estrategias y las motivaciones de las personas cambian constantemente. Los directores de RR. HH. que consideran la compensación como una variable dependiente de la estrategia, y no como un costo que debe minimizarse, encuentran en ella una verdadera ventaja competitiva.
Una política de compensación total bien estructurada comunica, antes que cualquier discurso institucional, los verdaderos valores de la organización. Revela más sobre la cultura real de la empresa que cualquier declaración de valores en la pared. Por eso, rediseñar la política de compensación es, en esencia, una decisión estratégica, no una tarea administrativa.
Para profundizar en los fundamentos conceptuales que sustentan la gestión estratégica de recursos humanos, incluyendo la compensación, el desarrollo y la evaluación del desempeño, las obras del profesor Idalberto Chiavenato ofrecen el marco teórico más completo disponible en portugués para el mercado brasileño.
Gestión de personas: El nuevo papel de la gestión del talento humano (6.ª ed.)
Idalberto Chiavenato, Lucas Chiavenato y Cauê Bazzola | GEN/Atlas
Una obra de referencia para directores de recursos humanos y gerentes de RR. HH.: fundamentos, modelos y prácticas de compensación estratégica, evaluación del desempeño y desarrollo del talento.
Reclutamiento y selección de personal: Cómo colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
Idalberto Chiavenato | GEN/Atlas
Las estrategias para atraer a los profesionales adecuados son un complemento indispensable para una política de remuneración competitiva.
Consulte el catálogo completo en la tienda del Instituto Chiavenato.
Este enfoque subordina las decisiones sobre remuneración a los objetivos a largo plazo de la organización. En lugar de simplemente replicar lo que el mercado paga por puesto, la empresa define la remuneración que atrae, retiene y motiva al perfil profesional que requiere su estrategia.
La compensación estratégica es la lógica que guía la toma de decisiones: ¿cuál es el propósito de la política salarial? La compensación total abarca todo lo que el profesional recibe en términos económicos, incluyendo la remuneración directa, los beneficios, el desarrollo profesional y la experiencia laboral.
Cuatro niveles: compensación directa (fija y variable), beneficios y protecciones, desarrollo y aprendizaje, y entorno y experiencia laboral. La suma de estos niveles conforma la propuesta de valor para el empleado, conocida por el acrónimo EVP.
Con cuatro indicadores principales: índice de competitividad salarial, tasa de aceptación de ofertas, rotación voluntaria en puestos clave e índice de percepción de equidad. Los dos primeros miden el posicionamiento en el mercado; los dos últimos, el efecto interno de la política.
En Brasil no existe una legislación equivalente a la Directiva (UE) 2023/970, que los países de la Unión Europea deben transponer antes del 7 de junio de 2026. Aun así, la comparación de salarios a través de plataformas públicas ya funciona como una forma de transparencia de facto, lo que convierte la comunicación proactiva de los rangos salariales en una importante ventaja para la imagen de marca del empleador.
CHIAVENATO, Idalberto; CHIAVENATO, Lucas; BAZZOLA, Cauê. Gestión de Personas: El Nuevo Rol de la Gestión del Talento Humano. 6ª edición. São Paulo: GEN/Atlas, 2024.
DELOITTE. Tendencias globales en capital humano 2025. Nueva York: Deloitte Insights, 2025.
GLASSDOOR. Informe de transparencia salarial 2025. San Francisco: Glassdoor, 2025.
KORN FERRY. Tendencias salariales: cómo las organizaciones están replanteando la compensación en 2026. Los Ángeles: Korn Ferry Institute, 2026.
MCKINSEY & COMPANY. El estado de las organizaciones 2025. McKinsey Global Institute, 2025.
MERCER. Encuesta de Remuneración Total Brasil 2026. São Paulo: Mercer, 2026.
PARLAMENTO EUROPEO Y CONSEJO DE LA UNIÓN EUROPEA. Directiva (UE) 2023/970, de 10 de mayo de 2023, por la que se refuerza la aplicación del principio de igualdad salarial por trabajo igual o de igual valor mediante la transparencia salarial. Diario Oficial de la Unión Europea, 2023.
SHRM. Encuesta sobre beneficios para empleados 2024. Alexandria: SHRM, 2024.
WILLIS TOWERS WATSON. Encuesta sobre tendencias en prestaciones sociales 2025. Londres: WTW, 2025.
El Instituto Chiavenato ofrece el Programa de Mentoría Estratégica para Líderes de Recursos Humanos, con clases especializadas para profesionales de Brasil, Portugal, la CPLP y países latinoamericanos, impartidas por Lucas Chiavenato. El programa combina sesiones individuales, reuniones grupales con análisis de casos reales y acceso a la colección de trabajos y metodologías del Instituto. Más información mentoría ejecutiva, a consultoría organizacional y el catálogo en librería.
