¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Brasil operan sin una planificación estratégica formal. Esto no se debe a la falta de conocimiento sobre su importancia, sino a que el proceso resulta demasiado complejo para la realidad de una pyme con recursos limitados y necesidades urgentes del día a día. Este artículo presenta un proceso adaptado a esta realidad, basado en la metodología desarrollada por Chiavenato y Sapiro.
Los datos de SEBRAE son reveladores: aproximadamente 401.300 empresas creadas en Brasil no sobreviven tras cinco años de funcionamiento, y la falta de planificación estratégica se cita sistemáticamente como una de las principales causas de esta tasa de mortalidad. Aún más alarmante: 171.300 emprendedores afirman no haber realizado ninguna planificación antes de abrir su negocio.
La planificación estratégica es el proceso de formular e implementar estrategias que movilicen los recursos y las habilidades de una organización para lograr sus objetivos a largo plazo.
CHIAVENATO; SAPIRO. Planificación estratégica, 5ª ed.
Esta definición contiene tres elementos esenciales que con frecuencia faltan en las PYMES: formulación (define adónde quieres ir y cómo), implementación (transformando decisiones en acciones concretas) y movilización de recursos (asignar personas, tiempo y dinero de forma deliberada, no reactiva).
Estos elementos se articulan a través de un proceso más amplio de diagnóstico, selección y dirección estratégica. La organización necesita comprender su contexto, identificar desafíos y oportunidades, definir prioridades y tomar decisiones coherentes con sus recursos y capacidades. Por lo tanto, la planificación estratégica no solo implica establecer objetivos, sino también decidir qué caminos se priorizarán y qué opciones la organización descartará deliberadamente.
La planificación estratégica no es solo un documento que se guarda en el cajón de un gerente. Es un proceso vivo, en constante revisión, que guía las decisiones diarias y la priorización de recursos.
La percepción más extendida entre las pymes es que la planificación estratégica es algo propio de las grandes empresas, con sus equipos de estrategia y consultores. Pero esta idea errónea puede resultar muy costosa.
La planificación estratégica es aún más crucial para las pymes que para las grandes corporaciones, por una sencilla razón: el margen de error es menor. Una decisión equivocada en una multinacional puede ser absorbida por el tamaño de la empresa. En una pyme, la misma decisión puede poner en peligro la supervivencia del negocio.
Además de estos beneficios, la planificación estratégica crea coherencia entre decisiones que, de forma aislada, pueden parecer adecuadas, pero que compiten por los mismos recursos. En la práctica, planificar también implica establecer prioridades, definir qué se hará primero y reconocer explícitamente qué no se priorizará en ese ciclo.
Adaptando el modelo de Chiavenato y Sapiro a la realidad de las PYMES, el proceso se puede estructurar en cinco etapas, que se llevan a cabo en un ciclo de dos a cuatro días de trabajo intensivo. En otras palabras, un primer ciclo puede realizarse en pocos días de trabajo concentrado, siempre que exista una preparación previa, se disponga de la información necesaria y participen los responsables de las principales decisiones empresariales. La duración y la profundidad del proceso deben ajustarse al tamaño, la complejidad y el contexto de cada empresa.
A misión La pregunta es: ¿por qué existimos? ¿Cuál es el propósito de la empresa más allá del beneficio? Una misión bien definida guía las decisiones y filtra las oportunidades: si no contribuye a la misión, no es una prioridad. La misión no debe tratarse simplemente como una frase institucional. Su valor estratégico reside en servir de referencia para las elecciones, las prioridades y las decisiones, especialmente cuando la empresa necesita evaluar oportunidades que compiten por los mismos recursos.
A visión La pregunta es: ¿dónde queremos estar en un horizonte futuro definido? Este horizonte podría ser de cinco o diez años, por ejemplo, pero debe ser compatible con la dinámica del sector, el grado de previsibilidad del entorno y la capacidad de proyección de la empresa. En otras palabras, la visión debe ser inspiradora, pero anclada en la realidad. Una visión inalcanzable desmotiva; una visión demasiado modesta no moviliza.
Tú valores Definen cómo opera la empresa, qué es innegociable en su forma de trabajar, de tratar a los clientes y de relacionarse con proveedores y empleados. Para que los valores tengan significado estratégico, deben ser observables en los comportamientos y decisiones de la organización. Un valor declarado que no se manifiesta en la práctica puede crear una brecha significativa entre la cultura deseada y la cultura que se experimenta realmente.
El análisis FODA combina el análisis interno (fortalezas y debilidades) y el análisis externo (oportunidades y amenazas). En otras palabras, las fortalezas y debilidades representan las condiciones internas de la organización sobre las que tiene mayor influencia; las oportunidades y amenazas se relacionan principalmente con el entorno externo y, por lo tanto, no están bajo su control directo. Es la herramienta más conocida en la planificación estratégica y, lamentablemente, una de las más mal utilizadas.
El error más común es convertir el análisis FODA en un ejercicio de autocomplacencia, enumerando más fortalezas que debilidades reales y más oportunidades que amenazas concretas. Un análisis FODA honesto es incómodo: obliga al gerente a ver lo que no quiere ver. Solo genera valor cuando está orientado a la acción: ¿qué fortalezas podemos usar para aprovechar (qué) oportunidades? ¿Qué debilidades necesitamos corregir o reducir para enfrentar y neutralizar (qué) amenazas? ¿Qué capacidades necesitamos desarrollar para reducir nuestra vulnerabilidad a los cambios del entorno? La respuesta a estas preguntas transforma el análisis FODA de una simple instantánea del contexto en un insumo para la toma de decisiones estratégicas.
El modelo SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y con plazos definidos) es una referencia útil para formular objetivos de forma clara y verificable. Sin embargo, un objetivo estratégico no debe evaluarse únicamente por su formulación; debe vincularse con las prioridades estratégicas, las capacidades organizativas y los resultados que pretende generar.
Una pyme puede beneficiarse al trabajar inicialmente con tres a cinco objetivos estratégicos por ciclo anual. Si se establecen más, la organización pierde el enfoque: intenta abarcarlo todo y no avanza en nada. El número adecuado depende de la complejidad del negocio, la capacidad de ejecución y la interdependencia entre los objetivos. Más importante que establecer un número fijo es asegurar que las prioridades sean lo suficientemente claras como para guiar la asignación de recursos y la toma de decisiones.
Cada objetivo estratégico requiere estrategias —las opciones y los caminos definidos para lograr el resultado deseado— y planes de acción concretos, con responsabilidades, plazos, recursos y criterios de seguimiento asignados. El objetivo expresa el resultado deseado; la estrategia define las opciones y los caminos prioritarios; y el plan de acción traduce estas opciones en iniciativas concretas. Sin un plan de acción, la estrategia se queda en una mera intención. Sin una persona responsable, se queda en una idea colectiva sin un responsable.
Además, cada iniciativa debería contar con un criterio de éxito o un indicador de seguimiento que permita verificar no solo si la acción se llevó a cabo, sino también si produjo el efecto esperado.
Para muchas pymes, las reuniones de seguimiento mensuales pueden ser suficientes para mantener el plan vigente, siempre que el intervalo sea compatible con la dinámica del negocio y la naturaleza de los objetivos definidos. Los indicadores críticos o los entornos más volátiles pueden requerir un seguimiento a intervalos más cortos.
La revisión periódica permite ajustar los objetivos y las estrategias en función de los cambios en el entorno y los resultados obtenidos. Una revisión semestral puede ser suficiente como referencia para muchas pymes, mientras que una revisión anual puede reiniciar el ciclo con un nuevo diagnóstico. Sin embargo, cambios significativos en el mercado, la tecnología, la legislación, la competencia o las condiciones financieras pueden justificar una revisión extraordinaria antes de estos intervalos.
En lo que respecta a la toma de decisiones en escenarios inestables, vale la pena leer... Toma de decisiones estratégicas en tiempos de incertidumbre.
Las cinco etapas deben entenderse como partes de un mismo proceso, no como actividades independientes. La misión, la visión y los valores establecen la dirección; el análisis del entorno amplía la comprensión del contexto; los objetivos definen las prioridades; las estrategias y los planes de acción traducen estas decisiones en iniciativas; y el seguimiento permite evaluar los resultados, aprender y ajustar la dirección. Es esta conexión entre las etapas la que transforma un conjunto de herramientas en un proceso de gestión estratégica eficaz.
OKR, Objetivos y resultados clave, Se trata de una metodología de gestión por objetivos desarrollada en Intel por Andy Grove y popularizada por Google. En la práctica, son una versión contemporánea y más ágil de la Gestión por Objetivos (MBO) formulada por Peter Drucker, que Chiavenato presenta en profundidad en su obra. Teoría general de la administración, Sobre todo porque articulan objetivos y resultados medibles. Sin embargo, los modelos no son equivalentes: los OKR incorporan características propias, como ciclos de seguimiento más cortos, mayor transparencia y una lógica específica para definir y monitorear los resultados.
Para las pymes, los OKR ofrecen un marco sencillo para conectar la planificación estratégica con la ejecución diaria: cada objetivo estratégico se desglosa en resultados clave medibles, que se revisan trimestralmente. Sin embargo, los OKR no son un paso obligatorio en la planificación estratégica. Son una alternativa metodológica que se puede utilizar cuando la empresa necesita mayor frecuencia, transparencia y enfoque en el seguimiento de los resultados. La elección de la metodología debe tener en cuenta la madurez de la gestión y la capacidad de la organización para mantener el ciclo de seguimiento. Lo que puede hacer que el modelo sea adecuado para las pymes es su implementación relativamente sencilla: los OKR no dependen necesariamente de software específico ni de estructuras tecnológicas complejas. Su eficacia, sin embargo, depende de la claridad de los objetivos, la calidad de los resultados clave y la disciplina del seguimiento, no de la herramienta utilizada para registrarlos.
Confundir estrategia con operación: Este es el error más común. La estrategia se centra en las decisiones a largo plazo; las operaciones, en la ejecución a corto plazo. Un gerente que dedica todo su tiempo de planificación a definir los objetivos de ventas mensuales no está planificando estratégicamente, sino elaborando un presupuesto. En otras palabras, la estrategia implica decisiones y prioridades que guían a la organización, mientras que las operaciones se relacionan con la ejecución diaria de esas decisiones. Los objetivos de ventas mensuales, por ejemplo, pueden formar parte del despliegue estratégico, pero no sustituyen la planificación estratégica si se consideran de forma aislada, sin conexión con las decisiones, prioridades y resultados que orientan el negocio.
Crear un plan que nadie sigue: Es el error que convierte la planificación en un desperdicio de energía. El plan solo tiene valor si sirve de referencia para las decisiones diarias, si se consulta cuando surgen oportunidades y si orienta la asignación de recursos ante demandas contrapuestas. El seguimiento también debe verificar si las iniciativas están produciendo los resultados esperados y si los supuestos que sustentaron las decisiones estratégicas siguen siendo válidos. Por lo tanto, el seguimiento no solo implica controlar la ejecución, sino también aprender de los resultados y ajustar el rumbo cuando sea necesario.
No involucre al equipo: Esto da como resultado un plan creado por la dirección, desconocido para los empleados y, por lo tanto, no ejecutado por nadie. La planificación participativa, en la que el equipo contribuye al diagnóstico y la definición de objetivos, puede ampliar la comprensión de las prioridades, fomentar la apropiación del plan y fortalecer el compromiso con su ejecución. Para que esto suceda, la participación debe ser efectiva, con espacio para la contribución y claridad sobre cómo se tomarán las decisiones. Ahí es donde... cultura organizacional O bien mantiene la ejecución o bien la bloquea.
Es el proceso de formular e implementar estrategias que movilicen los recursos y las habilidades de la organización para que alcance sus objetivos a largo plazo. Implica la formulación, la implementación y la movilización deliberada de recursos.
Sí, y con mayor urgencia que para una gran corporación, porque el margen de error es menor. Una decisión equivocada que una multinacional absorbe debido al tamaño de sus operaciones puede poner en peligro la supervivencia de una pyme.
De tres a cinco por ciclo anual. Si se supera ese límite, la organización pierde el enfoque, intenta abarcar demasiado y no logra ningún progreso. Los objetivos deben seguir el modelo SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos.
Convertirlo en un ejercicio de autocomplacencia, enumerando más fortalezas que debilidades reales y más oportunidades que amenazas concretas. Un análisis FODA honesto resulta incómodo y solo genera valor cuando está orientado a la acción.
Los OKR son una versión contemporánea y más ágil de la Gestión por Objetivos, formulada por Peter Drucker. Para las pymes, ofrecen un marco sencillo para desglosar los objetivos estratégicos en resultados clave que se revisan trimestralmente.
El Instituto Chiavenato ofrece Curso de Planificación Estratégica, Basado en la metodología desarrollada en los trabajos del profesor Chiavenato y el profesor Arão Sapiro, este programa abarca todo el proceso, desde el análisis ambiental hasta la ejecución y el monitoreo. Para llevar a cabo un ciclo de planificación optimizado en su empresa, obtenga más información sobre... consultoría organizacional del Instituto.
