¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
Los productos y servicios han llegado a valorarse por el conocimiento que contienen, y el resultado práctico ha sido la formación explosiva de redes empresariales basadas en relaciones. Este artículo muestra los cuatro tipos de redes y las habilidades de gestión que requiere cada una.
En el mundo empresarial actual, los productos y servicios se valoran por el conocimiento que contienen. En el pasado, muchos factores han explicado la capacidad de una empresa para generar márgenes positivos mediante la creación de valor en torno a sus productos y servicios.
En esos contextos empresariales, la excelencia en la ejecución de ciertas actividades críticas marcaba la diferencia entre el éxito y el fracaso estrepitoso de una empresa. Operar a escala económica, por ejemplo, mediante la producción en masa, hacía viable la costosa operación de movilizar materias primas y componentes a un centro de fabricación y ensamblaje, con su posterior entrega a sus destinos.
Vivíamos en una economía industrial, dependiente del flujo de bienes y servicios físicos. La logística era la operación fundamental, y las habilidades gerenciales debían estar a la altura de sus exigencias.
Las operaciones logísticas, por supuesto, no han desaparecido. Lo que ha cambiado es que incluso esta actividad ahora se rige por el conocimiento aplicado. Si bien sigue siendo necesario trasladar las materias primas a sus plantas de procesamiento, toda la estructura de fabricación está diseñada para minimizar la distancia.
Ya no invertimos tanto tiempo en la búsqueda de materiales como antes. La información proporcionada por los satélites de comunicaciones agiliza una amplia variedad de actividades, desde la localización de reservas minerales y otros recursos hasta el monitoreo de las poblaciones de peces y la producción agrícola.
En lo que respecta a la distribución de bienes y servicios, la excelencia depende de la ingeniería y la ubicación estratégica de los centros de redistribución. La cuestión ya no radica tanto en el cálculo de los costos de flete, sino en la configuración integral de la base operativa, diseñada para que el movimiento de materiales, componentes y productos terminados minimice el costo total a lo largo de toda la cadena de suministro.
Esta situación provoca una aceleración del ciclo de producción, mientras que, debido a la reducción de los costos totales, el margen de beneficio de la operación en su conjunto aumenta inicialmente, y posteriormente se produce una reducción de los precios. La creciente velocidad que todos experimentamos en tiempos de globalización es precisamente el resultado de la búsqueda de más conocimiento, que a su vez acelera el ciclo de producción, y del establecimiento de estándares que generan mayor abundancia. El resultado práctico se traduce en la formación explosiva de redes empresariales basadas en relaciones.
Liderazgo Significa el grado de control sobre las actividades de relación que ejerce algún grupo central dentro de la red empresarial, y integración Esto representa el grado de transparencia entre los participantes de la red. Así, es posible imaginar cuatro situaciones en las que una u otra competencia estará más o menos presente en la gestión de estas redes.
Requieren bajos niveles de liderazgo e integración. Los portales de comercio electrónico, por ejemplo, exigen básicamente un control ético de las actividades. Sin embargo, estos portales deben contar con mecanismos para la generación de conocimiento, y en este caso, la competencia requerida será la capacidad autónoma de gestión del conocimiento por parte del gestor.
Al igual que en el caso de los programas de fidelización de aerolíneas, donde prevalecen una alta integración pero un bajo control, se observa una red matricial en la que todos los átomos trabajan en simbiosis para obtener un resultado máximo a nivel molecular, es decir, para la red, pero sin ningún proceso de mando proveniente de ningún núcleo.
Tienen un alto nivel de control y un bajo nivel de integración. Las franquicias reflejan fielmente esta situación. Al igual que en el mundo de McDonald's, el núcleo integrado original dicta las órdenes a las demás unidades de restaurantes franquiciadas.
Son capaces de generar amplios márgenes de beneficio para sus participantes. Amazon, por ejemplo, requiere una integración coordinada entre fabricantes, la propia plataforma de venta online y el distribuidor (la empresa de reparto). Empresas como UPS, DHL y Federal Express han formado alianzas para hacer viable este modelo y, gracias a su calidad fiable y excelente puntualidad, han ganado prestigio y reconocimiento mundial. En este sistema, el control es riguroso, ya que lo ejercen tanto el consumidor como el vendedor, quienes verifican la exactitud y la calidad de la entrega. Los errores perjudican a toda la red. Además de un liderazgo activo, se requieren esfuerzos de integración enérgicos.
Se trata de un acuerdo entre empresas independientes que operan en colaboración para crear valor común. Lo que las diferencia no es el sector, sino la combinación de dos ejes: el grado de liderazgo, es decir, la dirección ejercida por un grupo central, y el grado de integración, es decir, la transparencia entre los participantes.
Cadenas de suministro en la web, con bajo liderazgo y baja integración; redes de alianzas, con alta integración y bajo control; redes de licencias, como las franquicias, con alto control y baja integración; y redes sofisticadas, con alto liderazgo y alta integración, como la operación entre empresas de comercio minorista digital y de transporte.
Liderazgo e integración, en distintos grados según el tipo de red, combinados con la capacidad autónoma para la gestión del conocimiento, que es el activo que ha llegado a determinar el margen de beneficio en cada eslabón de la cadena.
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