¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
El mercado no espera, y la diferencia entre adaptarse y liderar define quién sobrevive en la era digital. Este artículo distingue los tres niveles de innovación, muestra por qué la disrupción surge de donde los líderes no miran y enumera los cuatro errores más comunes ante ella.
Cada generación de directivos se enfrenta a un punto de inflexión, un momento en el que las reglas del juego cambian tan radicalmente que las estrategias anteriores dejan de funcionar. Estamos viviendo ese momento ahora. Pero esta vez, la velocidad del cambio no es lineal, sino exponencial.
Para el profesor Idalberto Chiavenato, Según un líder mundial en administración y gestión de recursos humanos, la supervivencia de las organizaciones en la era digital depende menos de los recursos y más de la mentalidad: la capacidad de cuestionar el modelo actual antes de que el mercado lo haga por ti.
No toda innovación es disruptiva. Es necesario distinguir tres niveles: innovación incremental, que implica mejoras graduales a lo ya existente; innovación radical, que conlleva cambios significativos dentro del mismo paradigma; e innovación disruptiva, que crea nuevos mercados o transforma radicalmente los existentes, desplazando a los líderes establecidos.
A principios del siglo XX, Joseph Schumpeter ya advertía sobre el fenómeno de la destrucción creativa, la idea de que el capitalismo avanza mediante la continua sustitución de lo viejo por lo nuevo. Lo que ha cambiado es la velocidad de este proceso, acelerado por la evolución tecnológica a un ritmo histórico sin precedentes.
Lo que la investigación contemporánea añade a Schumpeter es crucial: la disrupción rara vez proviene de donde los líderes están mirando. Clayton Christensen, en El dilema del innovador En 1997 se demostró empíricamente que las empresas líderes tienden a fracasar no por incompetencia, sino por centrarse excesivamente en los clientes y mercados existentes, ignorando los nichos donde surgen nuevos competidores. La ceguera estratégica es el precio que se paga por la excelencia operativa.
La inteligencia artificial generativa ha irrumpido en el mundo empresarial a una escala sin precedentes. Sin embargo, el error más común es considerarla únicamente como una herramienta de productividad. En realidad, se trata de un vehículo para reconfigurar la forma en que las organizaciones crean valor, toman decisiones e interactúan con los clientes.
Una estadística ilustra la magnitud del cambio: según el informe El estado de la IA, Según McKinsey Global Institute (2024), las empresas que integraron la IA generativa en sus procesos centrales reportaron aumentos de productividad entre 20% y 40% en funciones de gestión del conocimiento. Sin embargo, los beneficios más significativos no provinieron de la automatización de tareas, sino de la aceleración del ciclo de aprendizaje organizacional.
Esto cambia el significado de la ventaja competitiva. En el modelo industrial, la ventaja radicaba en los activos físicos y la escala. En la era de la IA, se traslada a la capacidad de aprender, adaptarse e iterar más rápido que los competidores. La curva de aprendizaje se ha convertido en el nuevo foso competitivo.
La disrupción digital no entiende de tamaños ni tradiciones. Grandes corporaciones con décadas de trayectoria están siendo superadas por startups con una fracción de sus recursos, pero con modelos de negocio mejor adaptados al entorno digital y, sobre todo, con ciclos de toma de decisiones mucho más cortos. Los directivos que aún ven la transformación digital solo como un proyecto tecnológico, y no como una agenda estratégica de negocio, ya están desfasados. La madurez digital no es una iniciativa con fecha límite; es una condición operativa permanente.
Brasil presenta un escenario ambivalente y, por lo tanto, instructivo. Por un lado, existen casos notables de innovación con impacto global: el ecosistema fintech brasileño es uno de los más avanzados del mundo, con Nubank alcanzando más de 100 millones de clientes en menos de una década, superando a bancos centenarios sin una sola sucursal física. iFood redefinió la logística de última milla. Magazine Luiza transformó una red minorista física tradicional en un ecosistema de mercado digital capaz de rivalizar con... jugadores global.
¿Qué tienen en común estos casos? Ninguno se limitó a digitalizar un modelo existente. Todos rediseñaron la propuesta de valor aplicando un enfoque centrado en el cliente y crearon estructuras organizativas ágiles capaces de sostener un crecimiento acelerado sin perder adaptabilidad.
Por otro lado, estudios recientes del IBGE y la FGV indican que más de 601.300 empresas brasileñas medianas y grandes aún conciben la adaptación estratégica a la era digital como una modernización de sistemas, y no como una reinvención del modelo de negocio. La principal barrera para la innovación disruptiva no es tecnológica, sino que reside en el liderazgo y la cultura organizacional.
La verdadera transformación no se limita a implementar nuevas plataformas. La gestión tradicional en cascada tiene un papel legítimo en proyectos de infraestructura crítica o cumplimiento normativo, donde el coste del error es prohibitivo y la previsibilidad es imprescindible. El fracaso estratégico se produce cuando esta mentalidad predictiva se traslada a escenarios que requieren adaptación, limitándose a aplicar tecnología a procesos obsoletos.
El problema rara vez radica en la falta de información, sino más bien en la incapacidad de actuar en contra de los intereses a corto plazo. Intel, por ejemplo, se negó a fabricar los procesadores para el primer iPhone porque creía que las proyecciones de ventas no cubrirían los costos de desarrollo. Al proteger los cómodos márgenes de su mercado tradicional de PC, abrió la puerta a nuevos competidores y arquitecturas que dominaron la era de la informática móvil.
Crear un laboratorio de innovación desconectado de la estrategia central es una forma sofisticada de no innovar. Un estudio de Deloitte indica que las empresas donde la innovación está integrada en la gobernanza central tienen 3,5 veces más probabilidades de mantener un crecimiento superior al promedio del sector.
La tecnología sin un liderazgo preparado es una inversión desperdiciada. La capacidad de liderar en escenarios de alta incertidumbre es la habilidad más escasa y valiosa del momento.
Liderar en la era digital requiere un repertorio que va mucho más allá de la gestión operativa. Un estudio de la MIT Sloan Management Review identifica tres competencias que diferencian a los líderes que prosperan en entornos disruptivos:
Chiavenato nos enseña que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos. Por muy avanzada que sea la tecnología, son las personas, sus decisiones, su cultura y su capacidad de aprendizaje las que determinan si una organización puede afrontar la disrupción o si, por el contrario, sucumbe ante ella.
La innovación disruptiva no puede ignorarse ni delegarse a consultores externos. Exige que cada gerente, ejecutivo y líder organizacional desarrolle la capacidad de pensar estratégicamente sobre el futuro de su negocio y actuar antes de que llegue la disrupción.
Es con esta convicción que el Instituto Chiavenato, en colaboración con la Facultad Phorte, estructuró el Máster en Gestión Empresarial en la Era DigitalUn programa para formar líderes capaces de diagnosticar oportunidades de innovación, construir culturas adaptativas e impulsar la transformación con método y autoridad. La disrupción no se espera, se lidera.
La innovación incremental mejora gradualmente lo que ya existe. La innovación radical produce cambios significativos dentro del mismo paradigma. La innovación disruptiva crea nuevos mercados o transforma radicalmente los existentes, desplazando a los líderes establecidos.
Según Clayton Christensen, esto no se debe a la incompetencia, sino a una excesiva concentración en los clientes y mercados existentes, lo que les lleva a ignorar los nichos donde surgen nuevos competidores. La ceguera estratégica es el precio de la excelencia operativa.
No. Según el informe «El estado de la IA» (2024) del McKinsey Global Institute, los mayores beneficios provinieron de la aceleración del ciclo de aprendizaje organizacional, no de la automatización en sí. La curva de aprendizaje se ha convertido en la nueva brecha competitiva.
No se trata de tecnología. Estudios del IBGE y la FGV indican que más de 601.300 empresas medianas y grandes aún consideran la adaptación digital como una modernización de sistemas. La barrera reside en el liderazgo y la cultura organizacional.
Profesor Rafael Costa
Especialista en productos digitales, Lean Inception y metodologías ágiles. Autor y conferenciante en [nombre del sitio web/publicación]. Máster en Gestión Empresarial para la Era Digital, Instituto Chiavenato y Colegio Phorte.
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