¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
Según el Monitor Global de Emprendimiento (GEM, 2025), Brasil albergaba aproximadamente 20,8 millones de emprendedores en etapa inicial en 2025, la mayor cifra absoluta de América Latina. Este número es impresionante. Sin embargo, lo que resulta aún más impresionante es su composición: 401.300 de estos emprendedores iniciaron sus negocios por necesidad, no por una oportunidad identificada. Esta distinción no es meramente estadística. Revela una tensión estructural dentro del tejido emprendedor brasileño, entre el emprendimiento como estrategia deliberada para la creación de valor y el emprendimiento como solución alternativa a la falta de empleo formal.
Comprender esta tensión y desarrollar una perspectiva más matizada sobre qué es realmente el emprendimiento, en qué formas se manifiesta y qué habilidades exige, es el punto de partida para cualquiera que desee abordar el tema con seriedad. Ya sea como emprendedor potencial, gerente dentro de una organización, educador o inversionista, la claridad conceptual no es meramente un adorno académico: es una herramienta para la toma de decisiones.
Este artículo explora los fundamentos teóricos del emprendimiento, describe sus principales tipos y profundiza en lo que se entiende por mentalidad emprendedora, no como un conjunto de rasgos de personalidad inmutables, sino como un repertorio de prácticas cognitivas y conductuales que se pueden desarrollar.
El espíritu emprendedor tiene una historia intelectual más rica y controvertida de lo que sugiere su popularización actual. El economista austríaco-estadounidense Joseph A. Schumpeter fue el primero en otorgarle al emprendedor un papel central en la teoría económica. Capitalismo, socialismo y democracia En 1942, Schumpeter describió al empresario como el agente de la destrucción creativa: el proceso mediante el cual las nuevas combinaciones de recursos eliminan las antiguas formas de producción y crean nuevos mercados, nuevos productos y nuevas organizaciones.
La contribución de Schumpeter va más allá de la elegancia conceptual. Establece que el espíritu emprendedor no es simplemente la apertura de un negocio, sino la introducción de una innovación que reconfigura el sistema económico. Abrir la décima panadería del barrio no es, en este sentido, un acto emprendedor: es una operación comercial legítima, pero sin el componente de innovación sistémica que Schumpeter identificó.
Peter Drucker (1985), a su vez, amplía la definición schumpeteriana sin abandonarla. Para Drucker, el emprendimiento es la práctica sistemática de la innovación, y puede ser ejercido tanto por individuos que crean nuevas empresas como por directivos dentro de organizaciones ya establecidas. Es esta ampliación la que abre el campo al intraemprendimiento como una categoría de análisis legítima.
En el contexto brasileño, José Carlos Dornelas ofrece la definición más extendida en programas de formación e investigación académica: el emprendimiento es la participación de personas y procesos que, en conjunto, transforman ideas en oportunidades (Dornelas, 2022, p. 29). Lo que distingue a esta definición es el énfasis en el proceso: no en el individuo heroico, ni en la idea brillante, sino en la secuencia de acciones que transforma la percepción de una oportunidad en valor concreto.
Chiavenato, al hablar del entorno organizacional y las tendencias de gestión contemporáneas en la nueva edición de Introducción a la teoría de la dirección general, El autor sitúa el espíritu emprendedor como una de las fuerzas más transformadoras del panorama económico mundial, junto con la digitalización y la creciente presión por la sostenibilidad. Según él, comprender el espíritu emprendedor es fundamental para cualquier directivo que desee desenvolverse con competencia en entornos de alta incertidumbre y cambios rápidos.
La diversidad de formas que adopta el emprendimiento en el mundo contemporáneo hace que cualquier definición unidimensional resulte problemática. Reconocer los tipos existentes no es un ejercicio de taxonomía en sí mismo: es una forma de comprender qué habilidades, recursos y contextos se necesitan en cada modalidad.
La distinción más fundamental, y la más documentada por GEM, radica en la diferencia entre el emprendimiento motivado por la identificación de una oportunidad de mercado y el emprendimiento motivado por la ausencia de fuentes de ingresos alternativas. GEM (2025) informa que, en países de altos ingresos, más del 801% de las nuevas empresas se crean a partir de oportunidades. En Brasil, este porcentaje alcanzó el 601% en 2025, una mejora significativa en comparación con el 511% registrado en 2015, pero aún por debajo del promedio de los países desarrollados. La implicación es directa: las empresas impulsadas por oportunidades tienden a crecer más, generar más empleos y sobrevivir más tiempo que aquellas motivadas por la necesidad.
El intraemprendimiento, término acuñado por Gifford Pinchot III en la década de 1980, se refiere a la práctica del comportamiento emprendedor dentro de organizaciones ya establecidas. El intraemprendedor identifica oportunidades que la organización aún no ha aprovechado, moviliza recursos internos y lidera proyectos de innovación con la autonomía y el sentido de responsabilidad de un fundador. Empresas como 3M, Google y Amazon han creado culturas explícitamente favorables al intraemprendimiento, con políticas formales de tiempo para proyectos independientes, fondos internos para la innovación y procesos estructurados de presentación de proyectos internos.
En Brasil, la Encuesta de Innovación y Emprendimiento de Endeavor (2025) revela que las organizaciones con programas formales de intraemprendimiento lanzan, en promedio, 2,4 veces más productos y servicios que aquellas que no cuentan con dichos programas. Por lo tanto, el costo de oportunidad de no institucionalizar el comportamiento emprendedor interno es cuantificable.
El emprendimiento social aplica la lógica y las herramientas del emprendimiento convencional a la solución de problemas sociales, centrándose en el impacto medible, la sostenibilidad financiera y la escalabilidad. La diferencia con el tercer sector tradicional radica en que los emprendedores sociales no dependen exclusivamente de donaciones: desarrollan modelos de negocio capaces de generar ingresos a la vez que crean impacto. En Brasil, organizaciones como Gerando Falcões, Yunus Social Business y Sistema B ilustran diferentes arquitecturas de este modelo.
El emprendimiento digital se caracteriza por el uso intensivo de la tecnología como vector de creación de valor, la capacidad de escalar sin un aumento proporcional de los costos y la operación en mercados globales desde las primeras etapas. El modelo de startup, con su ciclo de pruebas rápidas, cambios frecuentes y búsqueda de crecimiento exponencial, es la expresión más visible de este tipo. SEBRAE (2025) informa que las startups brasileñas que recibieron inversión ángel o capital de riesgo sobreviven por más de cinco años en 68% casos, una proporción significativamente mayor que el promedio general de 45% para nuevas empresas.
Un emprendedor serial es aquel que funda, expande y frecuentemente vende o cierra un negocio para iniciar otro. A diferencia de quien crea una empresa para mantenerla indefinidamente, un emprendedor serial considera cada proyecto como una iniciativa con un ciclo de vida finito. Sarasvathy (2001), en su teoría de la efectividad, una de las contribuciones más originales al campo en los últimos 25 años, observó que los emprendedores experimentados razonan de manera diferente a los novatos: parten de los recursos disponibles para encontrar posibles oportunidades, en lugar de partir de un objetivo fijo para buscar los recursos necesarios.
A menudo se confunde la mentalidad emprendedora con un conjunto de rasgos de personalidad: optimismo excesivo, propensión al riesgo, carisma y tolerancia a la incertidumbre. Esta confusión es problemática porque sugiere que ser emprendedor es una cuestión de temperamento innato, no de competencia desarrollada. La investigación académica no respalda esta visión.
Sarasvathy (2001), en su estudio pionero con 27 emprendedores que fundaron empresas con ingresos entre 200 millones y 6.500 millones de dólares, identificó patrones cognitivos consistentes, pero no rasgos de personalidad fijos. Lo que distinguía a los emprendedores experimentados no era una propensión innata al riesgo, sino más bien una forma específica de procesar la incertidumbre y tomar decisiones con información limitada.
Ries (2011), en el contexto de las startups, traduce la mentalidad emprendedora en un conjunto de prácticas: construir, medir y aprender en ciclos de validación cortos, con decisiones basadas en datos reales de clientes en lugar de proyecciones optimistas. Lo que describe no es un rasgo de personalidad, sino un método.
Desde esta perspectiva más rigurosa, la mentalidad emprendedora es el conjunto de disposiciones cognitivas y conductuales que permite a una persona identificar oportunidades donde otros solo ven problemas, actuar en situaciones de incertidumbre sin paralizarse, aprender sistemáticamente de lo que no funciona y perseverar con discernimiento, sabiendo cuándo persistir y cuándo abandonar una dirección.
En lugar de enumerar características, vale la pena examinar las prácticas concretas que abarca una mentalidad emprendedora, porque las prácticas, a diferencia de los rasgos de personalidad, se pueden aprender.
El emprendedor no espera a que la oportunidad perfecta se presente ya formada. Desarrolla la capacidad de reconocer patrones, como necesidades insatisfechas, ineficiencias del mercado y tecnologías emergentes con aplicaciones no evidentes, antes de que sean visibles para la mayoría. Esta orientación se cultiva mediante la práctica deliberada de la observación del mercado y el hábito de cuestionar el statu quo.
La ambigüedad es inherente al trabajo del emprendedor. La falta de información completa no puede ser motivo de parálisis, pues en el emprendimiento la información completa nunca existe de antemano. Tolerar la ambigüedad no significa sentirse cómodo con el caos, sino tener la capacidad de tomar decisiones razonables con información incompleta y ajustarlas a medida que surgen nuevos datos.
El emprendedor actúa antes de tener certeza. Esto no es imprudencia: es el reconocimiento de que aprender haciendo, con ciclos rápidos de prueba y retroalimentación, es más eficiente que planificar indefinidamente. Ries (2011) codifica esta lógica en el concepto de producto mínimo viable (MVP): la versión más simple posible de un producto que permite el máximo aprendizaje con la menor inversión.
La resiliencia no es solo persistencia: es la capacidad de recuperarse de los fracasos sin perder la dirección estratégica. El emprendedor resiliente distingue entre los fracasos que enseñan y las situaciones en las que persistir es irracional. SEBRAE (2025) documenta que el 621% de los emprendedores exitosos reportaron al menos un fracaso empresarial previo, lo que sugiere que la experiencia del fracaso, cuando se procesa adecuadamente, es un factor de aprendizaje y no un factor descalificador.
Los emprendedores rara vez crean solos. La capacidad de construir y activar redes de relaciones con socios, mentores, clientes, inversores y proveedores es crucial para acceder a recursos que el emprendedor no posee individualmente. La teoría de la efectividad de Sarasvathy (2001) considera las relaciones como un recurso fundamental: a quién conoces define en parte lo que es posible construir.
La mentalidad emprendedora es, en esencia, una mentalidad de aprendizaje continuo. Cada producto lanzado, cada conversación con un cliente y cada fallo en la ejecución se tratan como datos, no como un juicio definitivo. Drucker (1985) identificó que los emprendedores exitosos practican lo que él denominó innovación sistemática: el monitoreo deliberado de las fuentes de oportunidad y el análisis estructurado de qué funcionó y por qué.
El emprendedor asume la responsabilidad de su creación, tanto del éxito como del fracaso. Esta responsabilidad no es una culpa paralizante, sino el reconocimiento de que las decisiones tienen consecuencias y que el emprendedor es responsable de ellas. Esto es lo que distingue el comportamiento emprendedor del de un empleado protegido por la estructura organizacional.
La pregunta más frecuente y práctica es si la mentalidad emprendedora se puede desarrollar intencionalmente o si surge simplemente de experiencias. La respuesta de la investigación actual es inequívoca: se puede desarrollar, siempre que se implementen las prácticas adecuadas, en el contexto apropiado y con la retroalimentación necesaria.
El Design Thinking, una metodología de resolución de problemas centrada en el usuario desarrollada en la d.school de Stanford, es una de las herramientas más eficaces para fomentar una orientación emprendedora. Su ciclo de empatía, definición, ideación, creación de prototipos y pruebas obliga a los profesionales a confrontar la realidad del usuario antes de proponer soluciones, a generar múltiples alternativas antes de comprometer recursos y a validar las hipótesis con evidencia en lugar de con suposiciones.
La metodología Lean Startup de Eric Ries (2011) operacionaliza la orientación a la acción en contextos de innovación: define el experimento mínimo necesario para validar o refutar una hipótesis central, lo ejecuta rápidamente y toma decisiones basándose en los datos obtenidos, no en opiniones o intuiciones. Aplicar esta lógica a las decisiones cotidianas, incluso fuera del contexto de las startups, fortalece la capacidad de tomar decisiones basadas en la evidencia.
Los programas estructurados de mentoría y aceleración desempeñan un papel complementario insustituible. Endeavor Brasil (2025) documenta que los emprendedores que han participado en programas de mentoría con emprendedores experimentados crecen, en promedio, 23% más rápido en los primeros tres años que aquellos que no tienen acceso a esta red. La razón es simple: el mentor acelera el aprendizaje, lo que permite al emprendedor evitar errores que el mentor ya ha cometido y conoce.
Finalmente, la inmersión en comunidades emprendedoras, como ecosistemas de startups, aceleradoras y centros de innovación, tiene un efecto formativo que va más allá del networking. El contacto regular con personas que enfrentan desafíos similares, que comparten fracasos sin vergüenza y que consideran la incertidumbre como una condición laboral normal, normaliza el comportamiento emprendedor en quienes lo están desarrollando.
El informe GEM (2025) indica que la tasa de emprendimiento en etapa temprana en Brasil, conocida por el acrónimo TEA, alcanzó los 23,71 TP3T en 2025: uno de cada cuatro adultos participa en algún tipo de actividad emprendedora. Esta cifra sitúa a Brasil entre los países más emprendedores del mundo en términos absolutos.
El desafío, sin embargo, radica en la calidad y longevidad de estas empresas. SEBRAE (2025) estima que 451.300 empresas abiertas en Brasil cierran sus puertas antes de cumplir cinco años. Las razones más citadas para el cierre de sus negocios son la falta de planificación financiera (671.300), la dificultad para acceder al crédito (541.300) y la falta de conocimientos de gestión (491.300). Estos datos revelan que el problema no es una falta de voluntad emprendedora, sino más bien una falta de preparación técnica y gerencial, lo que pone en riesgo la calidad y longevidad de estas empresas. planificación estratégica en el centro de la agenda para los emprendedores.
Este diagnóstico representa tanto un problema como una oportunidad. Un problema porque evidencia un desperdicio de potencial humano y económico en proyectos que fracasan antes de alcanzar la viabilidad. Una oportunidad porque demuestra que una formación empresarial de calidad —no la que promete un éxito rápido mediante la motivación, sino la que desarrolla habilidades reales de gestión y estrategia— tiene un impacto tangible en los resultados.
Para el gerente contemporáneo, ya sea emprendedor, intraemprendedor o jefe de equipo, comprender a fondo la teoría general de la administración no es un ejercicio anticuado. Es la base sobre la que se construyen las competencias que marcan la diferencia entre las empresas que sobreviven y crecen y aquellas que cierran prematuramente por razones que podrían haberse previsto. Lo mismo se aplica a los fundamentos de... gestión de personas, que se vuelven cruciales cuando la empresa ficha a su primer equipo.
El espíritu emprendedor es una práctica, no un rasgo de carácter. Esta distinción es importante porque, si lo fuera, poco se podría hacer más allá de identificar a quienes tienen una vocación emprendedora natural y desearles éxito. Dado que se trata de una práctica, existe un amplio margen para la educación, el desarrollo y las políticas públicas que amplíen la base de emprendedores preparados y, por ende, mejoren las probabilidades de supervivencia y crecimiento de las nuevas empresas.
Una mentalidad emprendedora, que comprende la orientación a las oportunidades, la tolerancia a la ambigüedad, la predisposición a la acción, la resiliencia adaptada, el pensamiento en red, el aprendizaje continuo y la responsabilidad por los resultados, es un repertorio que se construye intencionalmente. Métodos como Lean Startup y Design Thinking, programas de mentoría y la inmersión en ecosistemas son los instrumentos para esta construcción.
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Es el proceso que transforma la percepción de una oportunidad en valor concreto, mediante la participación de personas y procesos. En la tradición schumpeteriana, el espíritu emprendedor presupone la innovación: nuevas combinaciones de recursos que crean mercados, productos u organizaciones.
Las más relevantes son el emprendimiento impulsado por la oportunidad y por la necesidad, el emprendimiento corporativo o intraemprendimiento, el emprendimiento social, el emprendimiento digital y de startups, y el emprendimiento en serie.
Se trata del conjunto de disposiciones cognitivas y conductuales que permiten identificar oportunidades, actuar en situaciones de incertidumbre, aprender sistemáticamente de los errores y perseverar con discernimiento. No es un rasgo de personalidad y, por lo tanto, puede desarrollarse.
Sí. Las investigaciones indican que se desarrolla a través de la práctica, no del temperamento. El Design Thinking, Lean Startup, los programas de mentoría y la inmersión en ecosistemas emprendedores son las vías más documentadas.
Se trata de la práctica del espíritu emprendedor dentro de organizaciones ya establecidas. El intraemprendedor identifica oportunidades que la empresa aún no ha aprovechado, moviliza recursos internos y lidera proyectos de innovación con la autonomía de un fundador.
SEBRAE (2025) estima que 451.030 empresas cierran antes de los cinco años. Las causas más citadas son la falta de planificación financiera, la dificultad para acceder al crédito y la falta de conocimientos de gestión, es decir, la falta de preparación técnica y administrativa, no la falta de iniciativa.
CHIAVENATO, Idalberto; CHIAVENATO, Lucas; SIQUEIRA, Marcos. Introducción a la Teoría General de la Gestión. 11ª edición. São Paulo: GEN/Atlas.
DORNELAS, José Carlos Assis. Emprendimiento: transformar ideas en negocios. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2022.
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