¿Hacia dónde va la Administración?
Idalberto Chiavenato
09/04/2024
En las organizaciones actuales, pocas palabras circulan con tanta frecuencia como «coaching» y «mentoría». Y pocas se confunden tan a menudo o se usan con tanta imprecisión que pierden su significado original. La diferencia es sencilla y tiene consecuencias prácticas: un coach hace preguntas, un mentor comparte su experiencia.
El mercado global del coaching alcanzó los 5340 millones de dólares en ingresos anuales en 2025, con un crecimiento del 17 % respecto a 2023, el período de mayor crecimiento jamás registrado en estudios del sector. El Estudio Global de Coaching 2025 de la ICF, realizado por PricewaterhouseCoopers, identificó a 122 974 coaches profesionales en activo en 127 países, siendo Brasil uno de los mercados más grandes de Latinoamérica.
El coaching es un proceso de desarrollo estructurado que busca ayudar al coachee a lograr resultados específicos en función de sus propios recursos y potencial. El coach no ofrece respuestas, no transfiere conocimientos ni guía basándose en su experiencia personal. En cambio, formula preguntas que amplían la comprensión del coachee sobre sí mismo, el problema y las opciones disponibles.
En el contexto de gestión de personas, Chiavenato posiciona el coaching como una de las prácticas de desarrollo de liderazgo más efectivas, especialmente cuando se integra en el ciclo de evaluación del desempeño y al Plan de Desarrollo Individual. El entrenador-gerente no es quien resuelve los problemas del equipo, sino quien desarrolla la capacidad del equipo para resolver sus propios problemas.
El coaching suele tener un plazo definido, generalmente de tres a doce meses, y objetivos específicos acordados al inicio del proceso. Este plazo es una de sus características distintivas: se trata de un proceso con principio, desarrollo y final, orientado a resultados verificables.
La mentoría es una relación de desarrollo en la que una persona con experiencia, el mentor, comparte sus conocimientos, experiencia y perspectivas con alguien con menos experiencia, el aprendiz.
A diferencia del coaching, la mentoría se basa en la experiencia del mentor. Este aconseja, guía, comparte su visión del mundo y, a menudo, abre puertas. No se limita a hacer preguntas. La relación suele ser más larga e informal que en el coaching, y los objetivos generalmente son más amplios: desarrollo profesional, creación de una red de contactos y alineación de valores profesionales.
David Clutterbuck, una autoridad mundial en mentoría corporativa, define la relación como un aprendizaje mutuo, en el que el mentor también aprende al compartir y reflexionar sobre su experiencia. Esta dimensión bidireccional suele ignorarse en los programas corporativos que conciben la mentoría como una transferencia unidireccional de conocimiento.
La confusión entre ambos conceptos tiene consecuencias prácticas: cuando una organización contrata a un coach esperando que se comporte como un mentor, o implementa un programa de mentoría con la estructura de un proceso de coaching, los resultados son inevitablemente frustrantes.
| Dimensión | Entrenamiento | Tutoría |
|---|---|---|
| Término | Definido, de 3 a 12 meses | Más largo y más flexible |
| Objetivos | Específico y medible | Desarrollo profesional, más amplio |
| Experiencia en el campo | El entrenador no necesita tener | El mentor necesita tener |
| Horizonte | Presente y futuro próximo | Trayectoria a largo plazo |
| Dinámica | El entrenador pregunta, el coachee encuentra sus respuestas. | El mentor comparte conocimientos, perspectivas y contactos. |
Entrenamiento Es más apropiado cuando existe un objetivo específico y medible que debe alcanzarse dentro de un plazo definido; cuando el profesional necesita superar un bloqueo conductual específico; cuando la organización está preparando a un líder para una transición laboral; o cuando el gerente quiere desarrollar a su equipo sin asumir el rol de experto.
Tutoría Resulta especialmente útil cuando un profesional se incorpora a una nueva área o nivel jerárquico y necesita orientación sobre las reglas del juego; cuando la organización desea retener talento con alto potencial y ofrecer perspectivas de desarrollo profesional; o cuando la empresa quiere transferir el conocimiento tácito de los altos ejecutivos a la próxima generación de líderes.
El Estudio Global de Coaching de la ICF 2025 presenta datos consistentes sobre el retorno de la inversión en coaching ejecutivo: el ROI promedio es de 5 a 7 veces la cantidad invertida, y el 861% de las empresas que calcularon formalmente el retorno recuperaron al menos la inversión inicial.
Entre los beneficios que las organizaciones suelen mencionar con mayor frecuencia se encuentran la mejora de la comunicación y las habilidades interpersonales, el aumento de la productividad y la satisfacción laboral, la mejora de la calidad del trabajo y la reducción de conflictos. Para los profesionales a título individual, las ventajas más comunes son una mayor autoconciencia, una mayor claridad de objetivos y una mayor confianza en la toma de decisiones.
Estas cifras explican por qué los programas de coaching y mentoría están pasando de ser beneficios exclusivos para altos directivos a herramientas de desarrollo disponibles en múltiples niveles jerárquicos, un tema que se relaciona con el debate sobre... liderazgo adaptativo y equipos híbridos.
Los programas de mentoría mal estructurados son tan comunes como efectivos son los bien estructurados. La diferencia radica invariablemente en el rigor del proceso y el compromiso del liderazgo.
Un programa sin objetivos definidos corre el riesgo de convertirse en una serie de conversaciones informales y sin rumbo. Los objetivos típicos incluyen acelerar el desarrollo de talentos con alto potencial, transferir el conocimiento tácito de los altos ejecutivos, aumentar la retención de profesionales estratégicos o promover la diversidad y la inclusión en el liderazgo.
Tener experiencia no es suficiente. Los mentores necesitan formación sobre cómo llevar a cabo conversaciones que fomenten el desarrollo personal: escuchar activamente, formular preguntas que inviten a la reflexión y compartir experiencias sin imponer perspectivas. Los mentores sin preparación tienden a replicar su estilo de gestión en la mentoría, lo cual no siempre es lo que el aprendiz necesita.
La calidad de la relación depende en gran medida de la compatibilidad entre mentor y aprendiz, no necesariamente de personalidades similares, sino de objetivos alineados, apertura mutua y confianza. Las parejas formadas por similitudes evidentes, el mismo campo y el mismo sector no siempre son las más enriquecedoras: las combinaciones que abarcan diferentes áreas y sectores suelen generar perspectivas más transformadoras.
Las reuniones periódicas, quincenales o mensuales, con una agenda mínima y seguimiento del progreso, garantizan la calidad sin burocracia. Los programas que requieren informes extensos después de cada sesión tienden a desmotivar tanto a mentores como a aprendices. El seguimiento debe ser lo suficientemente sencillo como para no generar resistencia, pero lo suficientemente riguroso como para asegurar la continuidad.
Las evaluaciones periódicas, al final de cada ciclo trimestral, permiten identificar las parejas que no funcionan bien, reconocer a los mentores de alto rendimiento y ajustar la metodología en función de los comentarios de los participantes. Un programa de mentoría que nunca se evalúa no mejora.
Un coach formula preguntas para que el coachee encuentre sus propias respuestas y no necesita tener experiencia en su campo; un mentor comparte conocimientos, perspectivas y una red de contactos, y sí necesita tener experiencia relevante. El coaching tiene un plazo definido; el mentoring es más extenso y flexible.
Utilice el coaching cuando exista un objetivo específico y medible dentro de un plazo definido, cuando sea necesario superar un bloqueo conductual o cuando prepare a un líder para una transición laboral. Utilice la mentoría para la orientación profesional, la integración en un nuevo nivel jerárquico y la transferencia de conocimiento tácito.
El Estudio Global de Coaching de la ICF 2025 indica un retorno de la inversión promedio de 5 a 7 veces el valor invertido, y 86% de las empresas que calcularon formalmente el retorno recuperaron al menos la inversión inicial.
En cinco pasos: definir objetivos claros, seleccionar y preparar a los mentores, realizar el emparejamiento según criterios establecidos, estructurar el seguimiento sin burocracia y evaluar al final de cada ciclo para ajustar la metodología.
Sí. Un entrenador-gerente no resuelve los problemas del equipo, sino que desarrolla su capacidad para resolverlos por sí mismo. Chiavenato considera esta práctica una de las más efectivas para el desarrollo del liderazgo.
El Instituto Chiavenato ofrece el Programa de Mentoría Estratégica para Líderes de Recursos Humanos, con clases especializadas para profesionales de Brasil, Portugal, la CPLP y países latinoamericanos, impartidas por Lucas Chiavenato. El programa combina sesiones individuales, reuniones grupales con análisis de casos reales y acceso a la colección de trabajos y metodologías del Instituto. Más información mentoría ejecutiva, a consultoría organizacional y el catálogo en librería.
